本
文
摘
要
01
前言
已经走过184年历程的宝洁，在其发展史上曾有11位非家族成员CEO。作为全球日化龙头的掌门人是一件很荣耀的事，但同时也是充满挑战的事。
在这11位CEO中，阿兰·乔治·雷富礼（Alan George Lafley，通常简写为A.G. Lafley）是比较突出的一位。他受命于临危之际，通过一系列变革带领宝洁公司走出泥潭，重返巅峰。
而后，功成身退，隐于乡野。
在宝洁公司再次遭遇危机的时候，二次出山拯救宝洁，是英雄型的CEO。被媒体赞誉为可以比肩杰克·韦尔奇的CEO。
02
成长背景
阿兰·乔治·雷富礼（Alan George Lafley，下文统一简称为雷富礼），1947年出生于美国新罕布什尔州东南部的基恩市。
□ 家庭背景
雷富礼出生在中产家庭，家里还有三个妹妹，童年都是在基恩市度过。他父亲在通用电气Schenectady的工厂担任人力资源经理，这使他有机会接触到德鲁克等管理名流，接受最新的管理思想。
雷富礼受家庭影响比较大，尤其是他母亲凯瑟琳。凯瑟琳为孩子们制订了严格的学业标准和社交准则。在家庭环境中，让雷富礼学会倾听，学会与女性打交道。这对他日后在宝洁公司的工作有积极的意义。
□ 求学之路
雷富礼毕业于伊利诺伊州奥克帕克镇的芬威克高中，而后考入纽约汉密尔顿学院历史专业，并于1969年获得文学学士学位。
大学毕业后，雷富礼利用空闲时间到法国巴黎学习历史、政治、电影、艺术以及戏剧等课程。回国后，进入美国弗吉尼亚大学攻读文艺复兴历史方向的博士学位。
不过在弗吉尼亚大学只上了一个学期，雷富礼便退学参军了。
退役后，进入哈佛大学攻读MBA，1977年顺利毕业。
□ 军队服役
雷富礼进入弗吉尼亚大学攻读博士的时候，正好是越南战争期间，他选择了退学应征入伍，参加了美国海军，成为一名供应官。
服役期间，虽然名义上是海军的一员，但实际上雷富礼一天也没待在军舰上，甚至没有机会摸摸海军的枪。
作为供应官，他负责向近万名海军、海军陆战队以及他们在日本的家庭提供相应装备及日常必需品的零售服务。
供应官的工作跟企业的总经理的工作相似，这让雷富礼明白：再复杂的生意也有核心，就是能带来大部分现金、利润的核心业务。作为总经理，最为关键的就是找到那些畅销商品，并尽可能多、尽可能快地卖出去。这也为他日后进入宝洁工作，打下了良好的基础。
03
宝洁成长
1977年，哈佛大学MBA毕业后，雷富礼有两个工作选择的机会，麦肯锡与宝洁。最终他选择了薪水相对较低的宝洁，基于“宝洁有一套内部人才成长与培养机制，可以为自己提供更大的个人提升空间”的考虑。
□ 快速成长
雷富礼的宝洁之旅是从品牌助理开始的。
按照他当时的设想，在人才济济的宝洁，如果能当上个部门经理就知足了。但后面的发展远远超过了他的预期。这与宝洁公司完善的人才管理体系分不开，详见《宝洁，最佳雇主的人才管理》。
加入宝洁五年后，1982年，雷富礼即晋升为品牌经理。
□ 离职插曲
加入宝洁公司6年后，1983年，雷富礼萌生了离开宝洁公司的念头。当时，雷富礼感觉到随着公司的扩张，规模是越来越大了，但也变得臃肿且越来越官僚，他感觉沮丧和无能为力。
恰好有个创业型公司邀请他加盟，雷富礼下了决心，甚至在当地买了房子。于是将辞职信面呈他的上司史蒂文。史蒂文不同意，撕掉了辞职信，经过数次促膝交谈，雷富礼意识到辞职是在逃避问题，而这些问题是逃不掉的。
随后，史蒂文给雷富礼升职、加薪、调岗，最终雷富礼改变初衷，留下来继续服役。
□ 步步高升
1988年，雷富礼升任洗涤用品产品的总经理，首次担任总经理一职。
1992年，雷富礼进一步升任洗衣与清洁用品总裁。
1994年，外派到远东地区担任总裁，回到阔别已久的日本。
外派是宝洁公司员工进入管理层的必经之路，雷富礼终于在将近50岁的时候拿到了门票。
1995年，外派镀金完成的雷富礼，升任集团执行副总裁。
04
拯救宝洁
1999年，约翰·白波（John Pepper）卸任掌门人，将权杖交给了德克雅各（Durk Jager）。德克雅各上任伊始，推动激进的变革，但业绩不及预期，到2000年年中，股价几近腰斩。当时，适逢互联网泡沫破灭，人心惶惶。内外交困的德克雅各，被迫提交辞呈。
□ 临危受命
2000年6月6日，为了应对宝洁公司的困境，时任宝洁董事长的约翰·白波，致电雷富礼，将其召回公司总部。
两天后，雷富礼正式成为宝洁公司的新任CEO，开始执掌宝洁公司这个庞然大物。外表光鲜，但内在已经危机四伏的公司。
雷富礼1.0时代，正式拉开帷幕。
□ 乱中求治
雷富礼的前任，德克雅各采取比较激进的变革方式（变革太多、太快），与公司长期以来形成的保守主义文化相背而行，导致公司内部反对的声音比较大，变革举步维艰。
上任后，雷富礼快速调整了变革的方式，抛弃德克雅各的激进做法，转而采用相对“温柔”的手段推进变革。雷富礼花大量的时间跟不同层级的员工交流，倾听员工的心声，解除员工的戒备心理；同时，努力将问题简化，让员工都明白目标是什么，应该如何达成。
经过一番努力，雷富礼快速处理了包括“2005专案”等变革遗留的问题，同时减缓内部变革的节奏，稳定了投资者与员工，为后面推进更深刻的变革做了铺垫。
□ 文化调和
德克雅各失败的重要原因之一，就是跟公司的文化进行对抗，最后独木难支。但放任这种文化对公司长期发展也不利，雷富礼采用了调和的策略，引导文化的变革。
在这期间，雷富礼扮演着公司文化布道者的角色，但不是照搬旧有的文化，而是有意识地做新的演绎，用员工更加容易接受的方式进行。
同时，在物理上也做了一些改变。如：宝洁总部11楼的高管工作区几十年来都是相互隔离的，雷富礼上任后即将这些办公区打通，总经理与员工坐一起办公，与员工“共享、共担”。同时，办公楼的新会议室的方形桌子也改成圆形，这样就不用给领导“留位置”了，大家无拘束沟通。
前面在《文化，如何引领宝洁持续成功？》一文中，曾经阐述过，宝洁是一家文化驱动力比较强的公司，要在宝洁进行文化变革，难度可想而知。
通过理念演绎与器物改造，雷富礼重塑了宝洁文化的基因，宝洁的文化朝着预定的轨道演进。
□ 排兵布阵
经过沟通，解除员工的戒备心理后，雷富礼开始着手排兵布阵。他分阶段，将公司一半以上的高层人员进行了置换，同时，在两年内精简了9600个职位。快速将一批才华横溢的员工调整到合适的位置上。通过换血，快速激活组织的活力。
与不得不进行的高层换血比较，雷富礼更加注重人才的培养。据悉，雷富礼不仅对公司500个顶尖人才的背景资料了若指掌，而且对有担任总裁或部门主管潜能的人，还亲自参与他们的职业规划。
同时，还完善了公司的“人才培养系统”资料库，储备了超过3000名顶尖主管的名字及个人详细资料，通过系统辅助决策，确认哪个人在什么时间最合适填补哪个职位空缺。每个周末晚上，雷富礼都要跟人力资源负责人盘点这些在前线打拼的骨干业绩，排兵布阵，及时做出响应与调整。
□ 品牌聚焦
与德克雅各四面出击，不断开发新品牌、品线不同，雷富礼采取了收缩战略，集中资源，做大品牌战略。
上任后，雷富礼即对管理层提出要求，把工作重点放在进展情况良好的项目上，即主打汰渍、帮宝适、佳洁士等有传统竞争力的品牌，而不是将宝押在各种所谓的新尝试上。结果也如雷富礼所愿，这些老品牌获得了巨大的市场份额，公司的股价开始触底回升。
在雷富礼的任上，他成功地把10亿美元品牌俱乐部扩大了一倍有余，品牌聚焦战略取得了成功。
□ 创新模式
宝洁研发创新的历史始于“象牙肥皂”，并在1890年便建立了公司实验室，是当时世界上最早的公司实验室之一，可谓历史悠久。长久以来，公司形成了一个观念：新产品研发和所有的技术革新都要立足于内部。因此，在宝洁，没有什么比变革研发业务更具有挑战性的了。
而雷富礼则认为，应该打破研发创新的围墙，不能把内部开发作为创新的唯一源头，而应该联合外部的力量。“到处都有发明家，我们的车库里找到发明的可能性和在实验室里一样大。”他曾打趣地说道。
创新模式由内部创新转变为外部联合（RD转变为CD）实施后，取得了很好的效果。投放市场的新产品中，采用外包创意或技术成果的比例，从2000年到15%，到2001年20%，2004年35%……一路飙升。但是研发费用/销售收入，却逐年下降。
□ 并购成长
在注重内生的同时，雷富礼延续了宝洁之前已经进入的美容产品、保健产品领域的投资，并进行大手笔的并购。2001年49.5亿美元收购伊卡璐；2003年59亿美元收购德国威娜；2005年570亿美元收购吉列……
“并购狂人”通过操作，打破宝洁一直延续的女性用户公司，开拓了男性用品销售渠道，并获得了相应的组织能力，成为全球最大的家居用品和个人护理企业。
□ 业务外包
为了平衡收支，优化成本结构，雷富礼将公司不擅长的非核心业务外包。2003年，将“象牙”肥皂生产业务外包给加拿大承包商，并陆续将IT技术运作外包给HP，人力资源服务外包给IBM……
通过外包业务，优化了宝洁的成本结构，减负效果明显，使公司能快速集中资源聚焦核心业务运作。
□ 功成身退
从2000年6月临危受命，到2009年7月卸任，雷富礼通过一系列操作，取得了巨大的商业成就，功成身退，将权柄交接给新CEO麦睿博（Robert A. McDonald）。
任上的9年，在雷富礼的带领下，宝洁走出危机四伏的险境，销售额翻倍，利润翻了3倍，成长为2000亿美元市值的巨头……更关键的一点是，他重塑了宝洁的基因，让170多岁的宝洁重新焕发活力，赋予了宝洁更多的灵活性。
05
重出江湖
2009年功成身退后，雷富礼，自带光环的传奇CEO过着平静的生活。但宝洁的江湖并不太平，继任者麦睿博的很多举措并没有延续宝洁的光辉，相反，利润下滑、新兴市场增长乏力、创新不足等问题，令其备受质疑。
勉强维持不到四年后，继任者麦睿博黯然离场退休。而一纸任命，雷富礼，英雄型的CEO再次临危受命下火线，开启二次拯救宝洁之旅。
2013年5月，雷富礼2.0时代，正式拉开帷幕。
□ 战略纠偏
2009年雷富礼交班后，正值后金融危机时期，经济仍然低糜。麦睿博一直面临着提升销售业绩和削减成本的压力，同时，还要承受来自资本市场的压力，以至于进退失据。
面对这样的市场环境，怎样把宝洁重新打造成一个增长速度更快、盈利能力更强的公司，是雷富礼首要考虑的问题。放弃麦睿博的“目的激发型增长”战略，执行“有所取舍”的决策战略，是雷富礼最终敲定的基本经营方向。
为此，雷富礼把宝洁的工作重心转向产品创新、成本降低、核心品牌运营及关键市场运作。同时，实施多元化的渠道推广运作，让宝洁产品与消费者有更多触点。推动组织扁平化运作，集中资源优势，推高重点品牌的市场占有率，以实现整体平稳发展。
□ 瘦身计划
重返宝洁这个战场后，雷富礼做得最多的事情就是给宝洁瘦身。这次，与第一次任CEO的情形完全不同。
在经历业务重组，降低管理成本，稳定投资者预期后，雷富礼终于腾出手来开始精简品牌。2014年的时候，制定了瘦身计划，在未来2年处理掉公司旗下超过半数的品牌，约90-100个，最终保留为公司贡献95%利润的80个左右的品牌。在这个阶段，雷富礼成了二八原则的忠实拥趸，这也与德鲁克的舍弃理论有异曲同工之妙。
这些品牌，有些是雷富礼1.0时代收购并发展起来的，为了解决问题，雷富礼“挥泪斩马谡”，合并、关张、变卖，快速处理。
□ 再次交班
经过2年的调整、瘦身，宝洁的“体质”逐渐恢复正常，造血功能强劲。去弱留强、聚焦核心业务后，宝洁能集中资源优势，强化核心产品与市场的竞争力。
2015年年中，68岁的宝洁老兵雷富礼结束拯救使命，开始再次交班。这次的接棒人是大卫·泰勒。
大卫·泰勒是变革的追随者，他的一系列举措延续了雷富礼的战略，也取得了不俗的商业成就，宝洁持续攀升的股价就是明证。
06
写在最后
大卫·泰勒的优异表现，结束了雷富礼再次拯救宝洁的可能。但雷富礼留给宝洁的精神财富仍在持续发酵，经过他改良的宝洁基因，能更好的适应当前市场变化趋势。
除了作为杰出的商业领袖外，雷富礼还通过演讲、著书等途径，分享他的管理经验。他的管理哲学，甚至已经成为众多商学院的培训教材和适用模板。“如果要在商界找出杰克·韦尔奇之后的管理王者，雷富礼毫无疑问是候选人之一。”《华尔街日报》如此评价道。
管理无国界，雷富礼在宝洁书写的商业传奇及管理变革的案例，至今仍值得我们去借鉴。
━ END ━
参考资料：
[1] 张锐.A.G.雷富礼:一位杰出“拯救大兵”[J].对外经贸实务,2014(4):13-17.
[2] 龚伟同.宝洁前空翻[J].商业周刊,2007(5):72-75.
[3] 张焱.宝洁式变革:巨人如何被“激活”[J].商学院,2016(1):56-57.
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[5] A.G.雷富礼,拉姆·查兰.游戏颠覆者[M].辛弘,石超艺,译.北京:机械工业出版社,2019.
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