本
文
摘
要
一、充分发挥自我驱动的领导力
1. 找一个能帮助你实现目标的人
在行使自我驱动的领导力时，我们会考虑可能对实现我们的目标至关重要的每个人。
无论他在管理结构中向谁汇报，他们都会属于你的团队，需要自我驱动的领导才能带领他们共同实现目标。接下来，我们需要将他们整合到我们的团队中。
关系的觉醒是双赢的第一步。你必须准备好首先颠覆你自己的想法。
作为德勤的一名年轻高管，作者设计了一个快速的关系管理系统，并将其称为关系行动计划(RAP)。
列出正在进行的项目中各种最重要的关系。接下来，在RAP列表中详细记录你与每一个人的关系好坏，按照“双赢状态”的标准给每一个人打分。
-2 怨恨状态
-1 *** 状态
0共存状态
1 合作情况
2双赢状态
将RAP 分数相加并除以人数。您获得的平均值越接近2，您的表现就越好。
这种衡量关系的方式可以防止关系停留在“陈列室”阶段。它可以表明各种关系的重要性。
假设，你把财务部的Bob 包括在这个项目的RAP 中，却惊讶地发现你只给他-2（怨恨状态），因为你和他的关系特别紧张观点。
这会提醒你，如果你想让你的项目成功，你必须积极修复你与鲍勃的关系，无论你的问题是什么。
RAP 可以帮助你更好地发挥自我驱动的领导力，改善那些之前搁置的关系。只有这样，团队才能走向双赢的状态，进而实现你们共同的目标。
2. 不要为自己找借口
在没有自我驱动型领导之前，人们总是很难把自己工作以外的事情放到自己的职责范围内，他们会为自己找上百个理由让自己保持在一个相对安全的状态。
“你不知道我在对付的人是什么人！” “你不知道我有多少工作要做！” “那不是我的工作”“你说的与我的工作无关。”
但所有的“理由”都与你的真正目标无关
所以，把责任当作一个机会，避免那些只会导致一个结果的自我毁灭的借口：平庸。
记住：无论你在组织中的职位有多高或多低，成为领导者的唯一途径就是领导，即使没有人期望你这样做，即使这份工作超出了你的角色所需要的。
3.向上经营，共赢
那么领导力是不是也应该向上级坦率地提出个人意见呢？作者的回答是：当然可以！但我们不禁担心自己的真实意见得不到应有的采纳。如果你的老板生气了怎么办？
如果是这样，你可以向你的老板道歉，并告诉他你这样做只是为了表达你自己的想法。您这样做是因为您足够关心和关心。
也有可能您无权评论您的老板。你的老板还没准备好，或者不想听你的意见。
如果是这样，您可以帮助他们做好准备。你有责任敞开心扉，找到方法获得许可，重新开始服务和分享，更重要的是，回到关怀的实践中。
二、 共创共赢
1. 敏捷、有野心、大胆
颠覆性变革需要双赢的共同创造，作者提到了一个行之有效的公式来指导团队和领导者实现这些大胆的目标。
革命性成果=彻底兼容+大胆吸收+敏捷
下面就是这个公式的拆解分析。
完全兼容，它强调接受和融入更广泛、更强大的团队，探索和吸收独特而强大的想法和观点。
您可以同时邀请市场营销、运营、采购和产品设计方面的贡献。
大胆吸收，当团队成员能够通过来回对话公开参与时，他们会讨论什么是最好的解决方案，什么不完美，什么应该加强或削弱。
各种想法在这个过程中被筛选、分类、鉴别和确定。
敏捷，是指把彻底的兼容和大胆的吸收转化为行动，作为一个阶梯函数不断迭代，直到工作完全理顺。
将长距离项目周期分解为短冲刺。更频繁的项目情况调查，让每个团队更专注于短期成果的达成。
要实现这个公式中提到的第一步，作者提到了一个关键问题——。摒弃旧程序是“完全兼容”的有力保证。
2.重新签约
放弃合作的旧习惯。 “重新签约”要求我们摒弃我们在前几次会议中盘点过的旧程序，这些程序阻碍了我们取得出色的成果。
如果每个人都能在协作正式开始之前就协作行动的新原则达成一致，那么突破性的解决方案就会容易得多。
重新签订合同的对话始于对过去伙伴关系经验的讨论。这是整个团队公开讨论过去的缺点和失望的机会。开始此对话的最佳方式是协作解决问题(CPS) 小组流程。
为了实现重新签约的目标，协作解决问题必须从一个重要的问题： “鉴于组织现有的文化和过去的经验，最有可能阻止我们协作的十大问题是什么？”开始。接下来，将团队分成三人小组，讨论这个问题30 分钟。每个小组把自己的意见写在一张白纸上，然后回到小组讨论，每个小组派一个人做报告。
这样做是为了确定现有组织文化中最常见的协作杀手。特别注意前三个问题。
然后，要求团队中的每个人做出口头承诺，避免与这些问题相关的行为。大家也承诺，每当看到自己或其他团队成员出现此类行为时，一定会以理解和同理心的态度指出。
重合同对话的价值在于，为了取得高绩效，我们提高了标准，同时，我们同意当任何人达不到标准时，其他人会接受他的失败。
当我们提醒自己对他人的旧习惯产生同理心时，就会更容易承诺相互支持以形成新的习惯和行为。
3.避免不良合作
以往谈及合作，主要应避免三个问题：一是所谓的共识，二是所谓的“身份谎言”，三是所谓的“预制”。
真正的双赢有多种表现形式，但不可能表达共识。一个获胜的团队必须为自己设定明确的界限，以便在所有成员同意或不同意的情况下做出大胆的决定。
双赢共创的目的是找到最有利的选择，而不是最简单的选择，更不是最受欢迎的选择。一味追求各方面的精益求精，到头来只会带来无用的“和泥”。
身份谎言是一种没有诚意的双赢提议，旨在让团队默认你所做的决定。错误的识别不太可能激发人们全身心投入到计划的执行中。
当事情变得糟糕时，团队成员不太可能提供自己的反馈和解决方案，因为他们收到的信息是没有人真正关心他们的想法。
预制是指那种总是先去拜访别人征求意见，然后自己想出一部分已经决定好的解决方案，这样的目的就是为了提高效率。
我们接受了合作的邀请，只是为了完成剩下的工作。这种方法快速、高效且易于控制，但它用缺乏灵感的解决方案束缚了团队，这些解决方案不太可能引起目标受众的共鸣，更不用说提供变革性的结果了。
三、持续打造双赢团队
自我激励的领导就像举办一个盛大的派对。这是关于为每个人服务，让每个人都感到受欢迎和放松。
确保每个人都得到适当照顾的最好和最简单的方法是明确邀请每个团队成员与你站在一起，更好地照顾彼此。
1.“小报告变金”
每当有人贬低团队成员时，我们必须扭转话题，将愤怒转化为积极的行动。笔者在鲁信公司时被同事问起； “请问，Thomas 不再负责salesforce.com 的数据录入了吗？”并立即解释道：“他的工作好像有疏漏，被调动了，还是公司让他不做数据录入了？”
此人的真实意图，显然是要向老板汇报，抱怨同事。但是冷静下来，发现这是一个很好的机会。
如果你能改变你指导团队和指导团队的方式，你可以加强整个团队对双赢局面的承诺。
作者回复同事：“我觉得你是在问我：‘我担心Thomas 任务过多，无法保质保量地完成每一项工作。我特别担心数据录入工作。请注意，是否有我向托马斯提供支持，或者想办法帮助他重回正轨，在那之前你有什么指导吗？”
退而求其次，笔者觉得连介入此事的必要性都没有。然后他回复： “你已经明白了，去和托马斯谈谈。
看看他的生活中发生了什么。还需要再谈分工吗？如果是这种情况，请鼓励他在下次会议期间寻求团队的支持。
我很想在下周的团队电话会议上听到你关于你如何伸出援手并帮助托马斯的消息。 “
因此，这种关于数据输入的迂回抱怨变成了两个团队成员共同发展和成长的机会，帮助他们培养更强大、双赢的合同和文化。
不要放纵发泄，或者让自己无视它，成为被动的追随者。牢记身为领导者的责任，不断推动团队共赢。
2.不断提高指导水平
在团队发展过程中，要创造性地引入更多指导资源，不断拓展团队能力。
在这里，作者介绍了他与养子培养关系的例子。他的养子12 岁，来自市中心的贫民窟，有着巨大的文化差异。
为了接近他，帮助他成长，作者找到了一位与养子有相同经历并在晚年取得成功的小伙子，引导他帮助孩子成长，了解孩子的心理活动。
之后，笔者还找了养子的老师和球队教练在家吃饭，把家里改造成了一个凉爽的地方，假期还邀请了养子的校友来玩。
作者希望养子也能得到长辈的关爱，受到身边人的感化，于是找了一位小时候也被收养的女士在家做饭，帮忙照顾的孩子。
通过这些双赢的关系，作者构建了一个多人团队，在孩子的生活中支持、引导他，帮助他做出选择，处理信任问题。为了孩子未来的发展，作者在各个方面不断地扩充这个团队，让孩子和这个全新的群体一起共赢，让大家从中获得更大的发展。
3.背后说同事（仅限于帮助同事）
对团队成员表现不佳的抱怨经常发生在幕后，人们喜欢向同事或老板说别人的八卦。但是，发泄情绪对解决问题没有丝毫帮助。
每当您和您的同事遇到问题时，以支持的方式与他们联系以解决问题。
在相互接近之前，从一两个其他团队成员那里获得初步的看法，提前获得一些洞察力，这会非常有帮助。
但它必须是关于帮助那些需要帮助的人： “我认为约书亚有点落后。我们如何帮助他？与他讨论这个问题的最佳方式是什么？”
在这种情况下，我们不想陷入八卦他人背后的陷阱。对你的真实意图保持开放和透明。
这种预备谈话是唯一可以在队友背后谈论的合法情况，因为它表达了我们与他人共赢的善意。
我们以每个团队成员的成功为己任，将帮助人们成长和发展以充分发挥其潜力作为我们工作的一部分。
4. 指导他人前先寻求帮助
坦率地谈论团队成员的工作表现往往令人望而生畏。如果你觉得自己没有得到足够的许可，你可以把它放在一边，让你的团队成员帮助你改进和提高。
接下来，如果你们的沟通进展顺利，可以适当提出自己的见解，以换取对方给你的意见。
征求意见的频率不需要太过频繁。总的来说，如果我们养成征求意见的习惯，人们就更有可能倾听我们的意见。
意见是双向的。众所周知，您经常征求团队成员的意见，他们中的许多人可能会反过来问您，即征求你的意见。
四、结论
以上，我们介绍了职场双赢的十种方法。最后，我需要强调最后一点：双赢是人的本能。即使是团队中最不合群的成员，其实也很期待我们的邀请，共赢，共同创造，共同发展。
美国第二大零售商Target 的CEO 曾表示：“单打独斗的孤岛和职能部门长期以来难以为继。我们需要的是能够提出合适的解决方案，并知道如何组建团队来解决问题。”实现这些解决方案，计划人才。
