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阿尔法公社说：领导力被很多人认为是比较虚的东西，但是越是在危机中，领导力强的CEO更能带领公司渡过危机。本文集萃了两位知名投资人对于领导力的观点和看法，心法和实操相结合，希望能为创业公司的CEO们带来参考和帮助。

一些创业公司的核心领导层，尤其是CEO，在日常工作中，经常花大量时间在“管理”上，却没有足够的时间考虑“领导力”。

管理是关于责任的分配，但是领导力是完全不同的，拥有领导力的CEO和领导者是打造一支成功和伟大团队的关键。

关于创业公司CEO的领导力，两位知名投资人：本·霍洛维兹和马克·萨斯特，都撰文从不同的角度提出了自己的看法。他们的观点，一个更接近于道，一个更接近术，心法和实操相结合，创业公司的CEO们可以根据自己的情况阅读。

领导力的第一法则

本·霍洛维兹清晰的界定了领导力的第一原则是什么。

1993年，NBA球员查尔斯·巴克利在耐克的广告中说道：“我不是一个榜样，我会扣篮，但这并不意味着我会把自己挣到的钱捐出去抚养你的孩子。”

这个反潮流的宣传极受欢迎，以至于记者问到巴克利当时的队友（同时也是团队领袖）奥拉朱旺，你是否也“不是榜样”，奥拉朱旺斩钉截铁的回答：“我是榜样。”

当记者问到他与巴克利之间的差异时，奥拉朱旺说：“巴克利在私下和公开场合是完全不同的两个人，保持这种双重人格会让他压力很大，他自己也在寻找出路。”与巴克利相反，奥拉朱旺自己在公开场合与私下场合都是一样的，他可以坚定的认为自己是一个榜样。

这揭示了领导力的一个基本关键问题：要成为一名出色的领导者，你必须保持本色，做自己。如果你尝试伪装，成为另一个人，不仅会导致领导力下降，还会让跟随你的人感到无所适从。本质上，巴克利的那句宣传语是在说：“别跟着我，甚至我自己都不喜欢自己。”

这个道理看起来很明显，但是做到的人却不多。例如，一位同事表现出色（我们假设他叫斯坦），被提拔为经理。但是一旦斯坦成为了经理，他就不再是斯坦，而是“斯坦经理”，然后很神奇的变成一个 *** 。他认为自己必须建立权威，所以对待同事时就不再把别人当成一个人来对待，反而想方设法的希望别人感受到他的力量，所以没有人会喜欢“斯坦经理”。

到了CEO级别，这会更加微妙。经验不足的领导者通常会模仿其他成功领导者的做法，但这个成功领导者其实并不是你，你没有内化他的思想，他的那些做法可能也不一定适合你的公司。

例如，一位CEO可能读到杰克·韦尔奇的末位淘汰法，杰克·韦尔奇将通用电气员工的绩效进行排名，并淘汰掉表现最差的员工。这位CEO认为自己也该在公司进行同样的操作，但他并没有对此进行深入的思考，也没有考虑到这在自己的公司适不适用。因此，他直接对自己的中层管理们说了这个事，其中一位中层的经理表示：“我们是一个精英型的公司，招聘标准非常严格，团队成员都是最顶尖的人才，即便是那些绩效相对靠后的成员，实际也非常优秀。”

这位CEO马上就陷入了窘境，他是应该坚持现在的观点（即使他并不真的相信和理解这个观点），还是冒着显得轻率和漫不经心的风险，当场反悔？他试图成为杰克·韦尔奇，而不是做自己，这把自己陷入到一个圈套之中。如果你自己不保持自己的本色，那么自己也就不会相信自己，也就不会有领导力。

另一个例子，如果有董事会重要成员质疑CEO：“我认为你选择的CFO不如我投资的其他公司的CFO表现好。”对于CEO来说，这是一个很棘手的事。他不认识这位董事会成员说的那些CFO,他也没有与他们交流，所以不知道如何去确定他们是不是真的做的更好。

他该如何应对？普遍但是错误的做法是直接向CFO传达这种不满，并希望他做的更好。但这并没有帮助，CFO会非常困惑，不知道自己做错了什么，并且可能会失去自我，勉强自己做一些不擅长或没有意义的事。

CEO正确的做法应该是，请这位董事会成员将那些他认为很优秀的CFO介绍给自己认识，然后与这些CFO做一些深度的交流，并做出独立的判断和评估，看看他们是否真的优秀，他们身上的优点是否对自己的公司也很重要。如果这些优点和技能很重要，那么他可以与自己的CFO交流，希望他进步；如果经过自己的判断，这位董事会成员的意见并没有建设性，或那些CFO的优点并不适合自己公司的情况，那么就该不做改变，充分信任自己的CFO。

最后，如果一个CEO遵循领导力第一原则，也就是做自己，保持本色，从自己公司的实际出发，那么可能不是所有人都会喜欢你，我知道这一点，因为并不是每个人都喜欢我。但是管他呢，保持本色就好。

领导力的本质

另一位知名投资人马克·萨斯特详述了领导力与管理的区别，以及它的本质。

管理者

管理的本质是监督一群人完成一个共同目标，管理者必须确定这个目标，然后把它分解成任务，并把完成细分的任务分配到每一位团队成员身上，同时还有衡量每个人和整个团队的工作进度，确保整个目标能够完成。

如果没有一个好的管理者，那么公司的各项业务可能都无法推进，整个公司就无法运转和增长；或者管理过度，造成团队成员不堪重负，中途退出，导致某些项目失败。

拥有优秀的管理者是任何团队成功的关键，他们往往是“完成者”和“终结者”，他们以流程为导向，能够确保自己带的团队完成任务，并把团队成员管的很好。

只有少部分优秀的管理者可以成为出色的领导者，但这个比例很低。管理者并不需要同时成为领导者就可以很好的开展工作，对于一个公司来说，正确的做法是把优秀的管理者与出色的领导者配对。

领导者

领导者需要确定一个大的方向，我们把这个大的方向叫做“愿景”。领导者首先要界定什么是重要的，什么是正确的。这样公司才可能确保自己走在正确的方向，公司的成员也才知道自己是不是正在做正确的事。

领导者需要聚集一群有才华的人，让他们都想为你的公司工作，并且有动力在一起工作。领导者需要创造一个整个团队都认同的共同愿景，并且要保证这个愿景能一直为团队成员认同。如果你有一个精英组成的团队，大家其实都会有不同的意见，在方向和资源上可能出现冲突，这很正常。而领导者的任务就是知道如何去平衡和调整。

领导者需要了解团队中的各个成员会被哪些力量所激励，并懂得如何用这些力量去激励他们。出色的领导者总是知道如何让团队成员发挥最大作用，能够把握好什么时候应该直接干预，什么时候应该留出空间的平衡。领导者要知道应该把哪些权力分给团队里的哪些成员，什么时候应该加强控制，什么时候不需要。

归根结底，领导者就是需要让一个团队发挥最大的作用，这不仅涉及到责任分工（管理者在这方面做得很好），也要知道什么时候该更换或增加团队成员。

优秀的领导者能够认识到领导和管理之间的区别，人们都希望自己在这两方面都有出色表现，但现实是很少有人能做到。所以无论是一个公司，还是一个业务部门的团队，优秀的领导者都需要与优秀的管理者配合，反之亦然。如果一个公司，一个团队，不能达成共识，不能共同去实现目标，那么即便拥有清晰的愿景也是没有用的。

而如果没有一个清晰的愿景，没有有价值的目标，那么即使团队成员努力工作，拼命加班996，对于公司的帮助也很有限。这种情况在初创公司很普遍，人们都在努力完成任务，却不了解这些任务是否是最正确或最有效的任务。

最后，真正的领导者明白领导和管理的区别，尤其是公司的CEO，他们知道如何吸引和留住优秀的管理者，知道他们必须给这些管理者充分的信任才能完成公司和团队的目标。优秀的CEO不会只把自己的身份和技能定位成管理者，用中国的话说，也许这就是帅才和将才的区别。

本文综合编译自知名投资人本·霍洛维兹和马克·萨斯特的个人博客，略经删减。

关于阿尔法公社

阿尔法公社（Alpha Startup Fund ）是中国领先的早期投资基金，由曾带领蓝汛科技在纳斯达克上市的许四清和前创新工场联合管理合伙人蒋亚萌在2015年共同创立。阿尔法公社基金的三大特点是系统化投资、社交化创业者社区运营和重度产业资源加速成长。专注在企业服务软件、人工智能应用、物联网技术、金融科技等科技创新领域进行早期投资。目前已经投资超过30个项目，包括白山云科技、薪人薪事、美洽、Advance.ai、帷幄科技等。

阿尔法公社获得36氪“2017年度最受创业者欢迎天使投资机构Top20”、“2019年中国企业服务领域最受LP欢迎早期投资机构”和“2019年中国企业服务领域最具发现力投资机构TOP10”；母基金研究中心“2018年中国早期基金最佳回报TOP30”、“2019中国早期基金最佳回报TOP30”等奖项。

创始合伙人许四清获得36氪“2018年中国企业服务领域投资人TOP10”、“2019企业服务领域投资人TOP20”奖项。创始合伙人蒋亚萌获得2019年“福布斯中国最佳创投人”、36氪“2019年中国中生代投资人TOP50”大奖。

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