本
文
摘
要
传统企业组织形式有直线制、职能式、直线—职能式、事业部制、矩阵制，随着企业规模不断扩大，企业管理幅度增大、管理层级增加是必然趋势，但往往伴随着工作效率降低、沟通成本增加、官僚作风滋生、推诿扯皮等现象发生，阿米巴把企业组织划分为一个个小集体，通过独立核算、内部市场化、让人人有机会、人人成为经营者的组织形态，越来越多的备受推崇，阿米巴组织经过“分权体制”的划分，赋予巴长更充分的权利，同时承担相应的责任，通过量化分权，将利润责任和附加值责任下放给现场，充分发挥每个员工的智慧。传统组织形式好比是火车，整列火车全凭车头机车带，车头动力决定火车的方向和速度，阿米巴组织架构好比是高铁，每一节车厢都有动力，带动整个车身向前高速行驶，车头最重要的作用，不再是动力，而是方向。准确的阿米巴组织划分，促使企业从管理走向经营，人人成为经营者。阿米巴组织划分步骤划分以下几个步骤操作完成：
第一步，战略梳理与组织变革
阿米巴组织建立首先分析内外部竞争环境，其次制定相应的企业总体发展战略、设计传承和支撑战略的组织机构，在完成战略梳理、重新设计组织架构、优化企业核心和业务流程等任务的基础上，导入阿米巴组织划分、阿米巴经营会计以及阿米巴人才激励三大核心模块，以确保阿米巴经营模式能够有效落地，并有效支撑企业的预期经营目标。众多企业在战略不清晰、不明确情况下，通过导入阿米巴经营模式，建立了探索和孵化创新的阿米巴单元，来感知新的产业发展主流趋势，挖掘企业的核心专长和竞争力，从而为企业寻找最适合的战略之路，企业也从“组织传承战略”到“组织引领战略”的变革。
1、阿米巴组织战略梳理
战略发生变化、企业能力相应调整，组织的结构就要相应变革。随着移动互联网、大数据时代的到来，没有任何企业对内外部环境、掌握资源做到百分百把握，企业无法确定产业的下一波浪潮和下一个趋势，战略制定者往往在标杆企业研究的基础上，集企业高层管理人员的战略思考展开，导致战略落地性差、不确定性越来越强、战略调整频繁，企业制定战略的不确定性空前增大，而适应能力强的阿米巴组织可在引导企业战略方面做一些有效的引领，那么企业可以通过阿米巴组织有效推进确定性很强的战略内容，同时也可通过阿米巴组织探索、孵化和发现战略机会。
要项
具体内容
战略梳理与组织变革的关系
战略决定组织机构，组织机构承载企业战略；战略调整的幅度决定组织变革幅度。
从结构跟随战略到结构引导战略的深刻变革
建立探索和孵化创新的阿米巴组织，感知新行业和产业趋势，通过覆盖广阔生态体系的阿米巴分工体系，全面伸出触角，探索各个行业和领域的新机会，从而为企业寻求最合适的战略之路。
组织架构战略性调整引起流程改组
组织机构的战略性调整会引起组织流程的改组和业务调整，并对流程效率提出要求。
2、阿米巴组织变革升级的思路
我们正在经历一个前所未有的、剧烈变化的时代，不仅仅是商业模式的变迁，更是商业文明的变革，而企业发展到一定规模后，企业往往会患上大企业病：机构臃肿、内部官僚化、决策缓慢、部门之间内耗、功臣文化盛行。面对产业变革的冲击，组织变革不是为了让干部和员工更舒服，是为了组织创造价值的效率更高，变革就是利益再分配，管理者须有壮士断腕的勇气，才能有效推动组织结构变革。例如华为以客户中心的组织变革，力图以客户为出发点，通过流程再造来梳理整个组织结构。组织机构变革方向：
要项
具体内容
推倒金字塔，组织重心向一线阿米巴倾斜
将权责利向一线阿米巴倾斜，让驱动企业增长的发动机从领导者和总部变为各个阿米巴单元，乃至每一个员工。如海尔 “人单合一”的管理模式创新
总部转型，从管理中枢到服务平台
大型企业的总部越发注重推进各个业务部门知识与经验分享，打造统一的资源平台、制度平台和战略和融资平台。万科开始做“战略总部”，美的逐渐成为知识共享平台、人力资源支持平台、体系搭建平台。
推倒内部的墙，从分割到协同
打破部门墙方面，共享平台的崛起起到了重要作用，通过共享平台，大型企业打通了各个部门的顾客或用户的数据，从而实现了针对某一顾客群各个业务部门之间的协作。如德邦无边界组织
重塑组织机构，从封闭到开放
企业通过组织机构调整开放企业边界，真正将这些外部利益相关者纳入到企业生态的中心，从而形成更强大的生态竞争优势，打破企业边界，建立更开放的组织机构，需要企业文化具备极强的包容性。如阿里巴巴生态系统架构
价值链整合，从分割走向整体
为了更有效的控制风险，并实现规模效应，曾经将一些业务部门的研发、生产、销售等价值链环节切分开来，由上级部门或者单独职能部门统一控制，例如美的将三个业务部门的营销各自对应划归原来的空调事业部、冰箱事业部、洗衣机事业部，进行独立、专业化运营。
3、阿米巴组织演进指向
杰克.韦尔奇实践的“无边界组织”，他们描述了一种以企业转型为平台、员工转型为“创客”的组织形态，海尔进化为“平台+创客”，万科开始了“事业合伙人制”，仿佛所有的行业巨头都想把自己“掰碎了重组”，传统的组织结构和经营模式已经不能适应这个变化多端的市场，必须要激活业务单元，甚至个人的活力。企业要做大，必须平台化，企业要做强，建立阿米巴，企业要做久，建立合伙人机制。组织扁平化、平台化、创客化，是阿米巴要研究的对象，也是阿米巴落地的必然成果。
4、阿米巴组织体系的逻辑
整个阿米巴组织体系中，相关阿米巴组织划分逻辑，如SUB、Mini-SBU、Cell-SUB等，SUB组织运作体系主要包括以下内容：战略澄清、SUB组织划分、管理模式分析与总部职能部门设置、总部职能部门与各SBU职能规划、SBU的职能管理、运营管理与重大事项管理要点明确、核心流程优化与关键权限划分等。Mine-SBU、Cell-SBU组织运作体系主要包括：阿米巴文化、阿米巴组织划分、阿米巴组织定岗定编定员、阿米巴组织之间的对接事项、阿米巴组织的权限明细等。
5、阿米巴组织机构设计步骤
战略决定组织架构，组织架构支撑企业战略落地，根据企业战略重新设计组织架构、优化运作流程，使企业高效、稳健运营，彻底解放企业生产力、解放老板。在企业战略要求的背景下，有什么样的战略就需要相应的组织结构来支撑。设计支撑战略的阿米巴组织架构可以分五部进行：
二、阿米巴组织划分
阿米巴组织是在企业战略规划确定的情况下，为达到经营目标和发展需要而进行的组织机构设计。将组织划分成既可以独立完成业务也可以进行独立核算、自主核算的单元，将有利于公司对经营方向的把控。阿米巴组织划分的优势主要体现在如下几点：
1、阿米巴划分原则
传统企业的组织形式，往往指挥链较长，市场响应慢、按部就班、有条不紊。这种体制适应于计划经济或垄断条件或高度稳定的市场状态，随着移动互联网时代的开启，客户的流动性、灵活性、个性化要求企业迅速响应变化无常的市场，传统的垂直职能管理架构已无法“贴近市场、顺时而动”，必须进行革新，一种由阿米巴单元组成的扁平化组织机构呼之欲出，时代在召唤组织形态的重塑。
2、阿米巴划分条件
阿米巴成立是需要有条件的，并不是每一个部门、每一个班组、每一个科室都能够成立阿米巴，也不见得有这个必要，成立阿米巴的三个条件：
条件
释义
能否独立核算，有清晰的收入和支出
1、收入来源明确；
2、能贯彻企业发展战略和经营方针；
3、能够产出、独立完成业务和业务能力。
能否履行交易的完整职能
1、产品（服务）销售；
2、产品的生产制造；
3、筹集生产资金；
4、引进合适的人才。
符合且能执行公司战略
1、符合公司战略；
2、能够执行公司战略。
3、阿米巴划分维度
阿米巴既具有相对的经营独立性，又有经营管理的弹性，总部可根据发展需要，赋予阿米巴单元相应的职权。通过建立完善的授权体系，阿米巴可以在一定的范围内形成专业化的运营组织，根据市场需要进行独立、快速决策，减少协调和沟通的时间和成本，建立竞争优势，同时也使产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导责任的职能。
三、阿米巴组织的核算形态
阿米巴单元有四种核算形态，即资本型、利润型、成本型和与预算型。一个大的阿米巴可以包含不同形态的若干小阿米巴，具体根据工作性质划分，不要误以为一家公司或一个阿米巴一定是一个统一形态。
形态名称
名称释义
关键指标
适用范围
异同比较
预算型
以控制经营费用为主的阿米巴组织
预算与质量
多出现于支撑部门
既可以控制成本，也可以提供你最佳服务质量
成本型
以成本和费用承担控制、考核责任的中心
成本降低
只要有成本费用的地方可以成本型阿米巴
降低成本不影响质量，对成本具有可控性
利润型
既对成本负责，又对收入利润负责的阿米巴组织
利润增长
多出现于营销部门，也可用于能构成完整交易的生产及管理部门
既对收入负责，也对成本费用负责
资本型
既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责
投资回报率
子公司、分公司
既对收入负责，也对成本费用负责，还对资产负责，最高形态阿米巴
四、阿米巴组织整合与升级
阿米巴组织是灵活多变的，随着内外部环境的变化可以拆分或合并，以适应市场变化对组织进行调整和升级，阿米巴不但有“分”，还要有“合”，分中有合，合中有分，分合自如。
形态名称
名称释义
阿米巴组织裂变
企业整体发展到一定阶段，一定要鼓励阿米巴培育新业务，当阿米巴与原核心业务非相关的业务发展较快、预期成长性较高且耗用经历较大时，可以考虑将此非相关业务进行分拆，单独成立于原阿米巴平行或纵向的阿米巴组织，以促进业务快速发展。
阿米巴组织整合
根据内外部环境变化，对上下级部门或上下级阿米巴进行整合、平级部门或平级阿米巴整合，以顺应内部不市场变化。如百度整合事业群。
阿米巴组织升级
将企业做成平台，把平台做成阿米巴、把阿米巴做成合伙制的创新与稳固并存的经营模式，适合员工内部创业，适用于多元化集团。如和君集团、海尔
五、阿米巴理念与实践
阿米巴经营的本质是将组织分成小的集团，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从事实现“全员参与”，中国阿米巴以稻盛阿米巴为内核，结合中国文化、企业特点，将内核向外做恰当的扩展，以使阿米巴经营模式能在中国企业产生更大的效用，阿米巴咨询项目分类：
综上所述，阿米巴组织设计，须以阿米巴经营理念为指导，抛开传统组织形式，重构以自主经营为导向的新组织架构，使每个阿米巴单元，为目标负责，为利润负责，改变以往组织形式以命令或管理手段来层层传递高层决策意图的弊端，最终释放组织的活动力。
和君恒成专家团成员
程合群
和君恒成高级咨询师
