打造以客户为中心的组织管理结构

组织的核心不是老板是客户

01

打造门诊内部流程，聚焦患者价值创造

我们的门诊是什么样的结构？是从员工到主管，到经理，到高层的这么一个层级结构吗？

这个就是经典的门诊管理思想的结晶，也反映了当前社会背景下管理学家对管理方面的思考。

今天延续昨天微文的话题，让我们的流程聚焦客户。

下面我想先从一个自身的案例说起，刚入行的时候我协助老板去门诊进行辅导，想去和医生（医疗端的基础员工）做一个工作上的沟通，因为当时需要做门诊采购工作的精细化工作，想医生同事给帮一个忙，做一下耗材和器械的替代。

但是当我去找医生的时候，医生跟我说：你得找我的老板，她给我安排工作，医生客客气气地就把对方推到了"找领导"中。但是我怎么可能去找他的领导?双方职位不对等，万一事情搁浅怎么办，于是我去找了自己的老板汇报。后来双方的领导沟通过后，才把工作分别安排给我和那个医生，最后才一起开展了工作。

这个例子并不是一个笑话，而是今天在很多门诊每天都在发生的事情，两个员工不能直接“握手”，他们要通过上级领导才能“握手”，其实只需要一次的沟通能解决的问题，因为流程变成了五六次沟通，也就是两个员工沟通不行，各自向领导汇报，领导再部署安排，然后最后握手。

扁平化的门诊被越来越多的接纳是因为在繁琐结构的门诊中，因为金字塔结构的门诊（尤其是连锁跨店沟通）经常存在员工不能够直接沟通的问题。他们走了一个桥，这个桥上有管理者，管理学者们把它叫做"法约尔桥"，这个法约尔桥背后就渗透了去解决以客户为中心的关键问题，是什么打破了以客户为中心呢?

Tips：管理学两大重要思想

现代管理的历史已经有111年了，当时科学管理之父弗里德里克·泰勒《科学管理原理》一书中，科学管理原理用精深的思考告诉我们，管理是一个科学。泰勒提出了一些新的管理任务，他说第一要对工人操作的每一个动作进行研究，以此来替代原有单凭经验的方法。第二，要科学地挑选工人，并进行培训，让他成长。然后资方和工人之间在工作上是可以相互包容的，共同来实现赚钱的目标。（100多年前的人做的事我们今天居然还在重复）。

另外一个非常重要的思想就是以韦伯和法约尔这几个经典的门诊管理学家提出来的古典的管理理论，总的说来他们提出了两个重要的思想，一个就是要进行专业化的分工，第二个要进行科层制的排布。所谓专业化的分工就是分工越细越好，并且每个人只负责自己的领域， 科层制的排布就是我们要建立从员工到主管，到经理，到高层的各个层级，这个层级也就是金字塔结构。

我们会发现专业化的分工是把门诊进行了纵向切割，分成若干部门，这时候我们就自然会看到门诊里有前台，有咨询、医生、护士、财务&人事部门等等等等，那么同时科层制的排布也让我们的门诊开始出现各个部门的管理层级，这就让一个部门，乃至部门里的任何一个员工都变成了一个小颗粒，上下左右前后全部都有别人，一般大家不会逾越半步，因为大家被切割了，这样的严密的切割，就导致门诊出现了问题。

上面Tips的两个思想曾经起到了重要作用的，它帮助我们实现了大工业的生产，实现了有效分工和效率的不断提高。但如今这两个重要理论和思想出了点问题，那就是伴随着效率越来越高，我们面对的患者的要求已经不再是需要有的治疗，而是需要好的治疗，好的服务，好的性价比，此时单纯提高工作效率已经不够了，门诊客户的要求也越来越高。

我们会发现，客户的变化开始影响了传统的管理思维，因为传统的经典管理思想强调分工细致严密，大家连在一块按部就班，从进化的角度来说是不足以适应外部环境变化的结构。而今天如果客户的要求越来越高，要求我们反应越来越快，治疗时间越来越短，更好的供应产品耗材，那么这时候我们的门诊就会不能响应了，因为我们的管理结构是个刚性结构，不进行调整门诊慢慢就会开始走下坡路了。

这里有两个重要的原因。首先是由于分工太细，我们的门诊不能够面对外部环境的变化。接口多，人多，效率低，一旦有变化就开始乱忙。再者层层管理造成了严重的金字塔结构，级级汇报，级级审核，效率低下。而客户需求像打在身上的筋膜枪一样：快速地穿越我们的门诊，我们会发现在门诊里我们是穿越不了的，这就构成了两大根本性问题：

第一个就是流程问题，第二个就是门诊结构问题。

这两大根本性问题，在今天面对外部客户环境急速变化的时代，还是没有被解决，但是不得不的说：客户时代到来了。

02

客户时代如何调整门诊的管理模式?

客户时代出现了几个重要特点，

1客户强权

客户仗着自己付钱，越来越不得了，要求越来越高，他们要求不但是治疗，而且需要治疗的好、快、无痛以及优质服务;

2竞争越来越激烈

竞争对手不仅模仿你的经营、活动、核心项目，还超越你，甚至挖走你的员工，和你一起抢夺客户；如果你不能满足客户要求，正好轮到他们满足。时代的加速进展让很多特别传统的牙医老板核心的机构不能满足要求，因为他们还在用刚性的，静态的模式来面对今天外部环境的变化，怎么有可能赢得未来呢?这就需要我们重构内部管理运营模式，打通门诊的金字塔。

所以这时候我们就不得不说，我们要重新调整过去的管理模式，把金字塔来一场拆建。为什么这么严重?可以说金字塔就是组织的肿瘤，至少是早期的，因为在高金字塔的门诊里，员工是很难得到权力的，一切都要走站着领导的法约尔桥，两个员工之间的沟通可能就变成了五六次，大量的会议，大量的汇报，都让我们的快速的响应机制被撕碎了。

所以这时候整个流程不是面向客户的，而是面向内部的。同时出现了一个非常重要的特征就是它是"点到点"的，"点到点"指的就是流程没有被完全打通，流程是断的，这个时候客户的要求当然不能满足了。

客户到底要什么呢?

我们说客户什么都不要，其实客户就是要解决他的问题，但是客户在解决问题的时候，他发现他解决不了，这就需要我们来。所以这时候我们就不得不谈流程的绩效，流程的绩效是非常朴素无华的。

八个字∶快速、正确、便宜、容易。

第一，

快速意味着时间，时间能不能宿短，来满足客户要求呢?我们讲时间就是金钱，一切的比赛都是跟时间的比赛。原本需要请假来看诊，补牙15分钟，剩下的午休时间还能用在回单位的路上。

第二，

正确，你能不能满足客户的质量要求、客户的性能要求、客户的美好要求。

第三，

客户要求便宜，但客户不仅是要求价格低，而是要求性能高的价格低，即性价比更高，所以性价比永远是客户的追求。在这里，不仅要强调性价比，更需要强调高质高价，能不能用更好的品牌，更好的服务来满足客户的要求呢?

最后一点是容易，

马云说"让天下没有难做的生意"，这就是容易，成为跟患者很好打交道的门诊，这指的是流程要跑得简单， *** ，候诊时间不能长、治疗效率不能低下，这样整个过程中客户就会觉得在你这里治疗是个很快乐的事情，很简单的事情。

这八个字恰恰说明了我们要追求的方向，同样我们也说，这就是流程绩效：就是能不能通过改变流程，让这八个字综合改善50% 以上?

时间能不能缩短一半呢?成本能不能下降 10% 呢?性价比能不能提高 20%呢?

我们要思考的是，能不能来一场根本性的调整，让我们过去仅仅靠着协调去完成的工作任务，用一种全新的方式去面对它，要对门诊流程进行再造（不仅是接诊流程还有运营流程）。

03

总结

最后，一个小小的总结。我们会看到金字塔是多么严重的问题，反思门诊管理中存在的金字塔问题。前人的刚性管理在历史阶段获得了很高的管理成就，但在今天面对客户全新的要求，我们再用却已经不能满足了，我们认识到根本性的问题是出在流程和门诊管理体系这两个问题上。我们要去面对客户全新的要求，就是快速、正确、便宜、容易，综合性的要求。我们必须用再造的思想，用变革的思维，重新去面对客户，重新去定义客户，重新去面对未来。