本
文
摘
要
职场上最难的事，不是业务精湛，而是有效管理。优秀的管理，一靠制度，二靠人心。员工不服从管理，表象是员工的问题，归根到底还是管理不善的问题，缺乏控制和引导别人行为的能力。如果你跳不出自己的世界，就进入不了别人的世界；进入不了别人的世界，对别人的行为注定无能为力。
新任不久的市场开发部总监华子把业务主管安迪叫到办公室，让安迪尽快给他收集一下新产品推广的资料。安迪非常认真负责地收集了许多市场资料，三天后就呈报给总监华子。结果华子一看安迪的作业，立即呵斥安迪，你到底怎么回事？这不是我要的资料。安迪非常委屈，反驳了一句，如果不是你想要的资料，一定是你没有交代清楚。华子立即咆哮起来，安迪你怎么每次都是这样，你是不是故意 *** 我，还是你能力虚夸，我来之前听说说你优秀，没想到你怎么这么笨，和你们这个团队一样笨，算了，反正也靠不上你们，我自己来做吧。安迪实在忍不住了，摔门而去，愤而辞职。留下华子一个人坐在那里生闷气，总裁提示华子要注意沟通方式，华子一脸讥笑，我大学时曾是辩论赛冠军，我不会沟通？笑话！
那么，这是一个大家估计都非常熟悉的场景，其实每天都在全球各个职场的角落里发生，就像大海里的一朵浪花那样平凡而普通。
首先来看总监华子到底问题出在哪里？第一，华子明显犯了一个“上侵下职”的错误。这是许多部门经理常犯的错误，对下属工作不满意，与其反复修改，不如自己动手。第二，华子明显不会沟通，辩论赛冠军是辨死对手，成也萧何败萧何，沟通恰恰相反，让对方舒服地接受自己的指令。第三，华子还有一个致命的缺点，就是对自己不会沟通这一客观事实存在盲点，我们身边常有这种人，表面夸夸其谈，但很快就把对方聊成宕机。
职场批评下属是有艺术的。大家对照这张金字塔型的图，对华子的行为对号入座。批评的第一层次，就是就事论事。行为的异常，比如安迪这次资料不合上司心意，伤害性最小。第二层次，就是对下属能力的质疑，你是不是能力虚夸，伤害性上升一层次。第三层次，对下属的动机和人品进行评判，你是不是故意 *** 我，伤害性非常大。第四个层次，对下属的身份（职场价值）进行否定，没想到你原来这么笨（从人品和能力都不称职），一般下属已经忍不住了。第五个层次，对系统（整体）的全面否定，你和你的团队一样烂，这相当于说你家祖上就遗传这个笨的基因，大多数员工估计都会当场翻脸。
所以，得出结论，职场上批评下属，要按照这个金字塔的层次，尽量往低层次说。表扬下属，尽量往高层次说。华子对安迪的批评尽量就事论事，能不上升层次的坚决不上升层次。这次市场资料没有收集好，就批评这次具体的异常行为是偶然性的事件就行了。
那么，设想一个相反的场景。如果安迪这次材料准备的漂亮。华子可以从地往上表扬，安迪你这次材料收集的真棒（具体事件），果然印证了大家说的你能力很强（上升到能力肯定），你一向如此，认真敬业，只想把工作办好（再上升到对人品、动机的赞赏），你确实很优秀（对职场身份、价值的认同），你和你的团队一样棒（对整体系统的肯定）。
