本
文
摘
要
稻盛和夫亲手缔造了两家世界500强企业，被尊称为“经营之圣”。回顾毕生成就，总结出了这样的成功方程式：人生成功=思维方式x热情x能力。
而去演绎这个成功方程式的，只有一个主体，那就是人！
人的问题不解决，再有用的成功理论你也无法复制!
——陈平
今天企业最大的障碍，就是团队！
对于很多中小微企业来说，老板身后空无一人，一路走来，心理上都是孤军奋战，身边团队的人换了一批又一批，能指望的人少之又少。
在竞争如此激烈的情况下，如何打造一支属于自己的心腹团队，让老板身后真正有靠山？这是扎在老板们心里的一根长刺。
既然人不行，那就改变人！微观学社以自身3年蜕变为例，今天对干部班底的打造和修炼进行全面揭秘。文章篇幅较长，建议收藏查看。
作为一个干部，身上唯一的责任就是：相信老板，把老板的战略变成现实。为了实现这项与生俱来的使命，一位真正优秀的干部，需要具备以下10项领导力。
下面将依次细细进行阐述。
使命力篇
01.
什么是使命力
使命力：对公司梦想充满 *** ，你才能投入全部感情和热情！
一个有使命力的人，才会有生生不息的斗志。对于公司干部而言，需要具备的使命力指的是：对公司梦想充满 *** ，你才能投入全部感情和热情。
当年，比尔盖茨创办微软，最初定的使命是：让每台电脑都可以摆在桌面上。因为这个使命，他们团队一路钻研奋斗，最终微软实现了人人可以把电脑摆在桌上的梦想，比尔盖茨也随之身价倍增。
但是在此之后，微软发生了一个很奇怪现象：微软的增长曲线自达成企业使命后，出现了停滞现象。追根究底，问题出在使命上，因为使命的完成，让微软生而不知道为什么要干。
最终，微软重新出发，重新制定了牵引企业向前的新使命：赋能每一个人和组织，让他变得不平凡。
所以，使命是从根本上解决团队到底“为什么而干”的问题，试想那些将业绩“干得怎么样”作为标准的人，相对来说，这类组织明显多了几分功利性的味道。领导人如果功利心，团队作为领导人的镜子，那便会有一批人的功利心在作祟。
企业何尝能做大？而具有使命力的干部，是关注的公司的梦想之下，自身油然而然生发出的奔赴感，这种力量才是最生生不息和带领员工前进的根本。
对于公司来说，为了让干部足够具有使命力，在使命设计上就可以从三方面出发：即初级使命为员工和用户，中级使命为行业和产业，终极使命为民族和人类。从而让干部在心里深深埋下工作不是在完成任务，而是在践行使命的心念。
全局力篇
01.
什么是全局力？
全局力：坚决杜绝不基于战略的局部变革，杀掉团队中的独狼！
全局力广义是说对待任何事情，都要看到其两面性，在干部修炼上，全局力有更指向性的含义：坚决杜绝不基于战略的局部变革，杀掉团队中的独狼。
如何理解？首先，从本质上来说，高管和员工最大差别就是看待问题的高度不一样。举个例子：有的人站在地面，看到身边都是垃圾，就觉得世界是垃圾的；但是当他站到高楼上，就会觉得高楼的模样就是这个世界的样子。
然而，世界的样子有千千万万种。真正觉悟的人会看到一个圆满的世界，能看到这个世界里的方方面面。
所以，眼光放到领导人身上也是同理，领导人就是能把事情看得圆满的人。有全局力的领导能看到员工对工作的拼命，能看到员工的沮丧低沉，并且还有一颗包容和能量稳定的心，不会因为员工偶尔的不作为急躁恼火。
其次，领导人的全局力还体现在一体思维上。一体思维意味着在他的世界观里面，世界万事万物都是一体的，没有孤立存在的个体。就像信仰一样，正是有信徒和佛祖的存在，才托起了信仰。
正是有了一体思维，领导人就不会有部门区别对待、层级区别对待的情况，会把每一个员工当成自己人，把每一个部门放在一个系统里互动、互生、互联，更重要的是会把用户与自己绑在一起，从而在根本上消除了分裂、对立、自私、对抗的立场。
比如说：
当你公司营销部门的领导人，在给员工开会的时候，具有一体思维的领导人的立场绝对不是“我们部门是最厉害的，为公司创下了xx业绩，不像市场部，没有创收还花钱厉害”，而是“我们能取得这样的成绩，要感谢后端部门的大力支持，感恩背后默默奉献的人”。
一旦公司有了这样的味道，那么部门和部门间的配合会更默契，公司自然而然也就成了喜悦祥和的道场。
02.
如何培养领导人的全局观/一体化思维？
那么问题来了，没有一体化思维的领导人，老板要如何培养？
其实答案很简单，实现一体化，只有两个方法，就是要么自己建立一个系统，要么跟一个系统一体。所以作为老板就是建立企业圈层，自己做圈主，让所有人在这个圈层里面去浸泡改变，毕竟所有技能和思维都是浸泡出来的。
在圈层里面，首先，要有精神追求，就是要带着爱在圈层里面玩命互动互生，每个人都是带着爱进来，而不是索取，100个人带着爱进来，每个人都活在100个人的爱中。打心底里明白，我们追求财富的目的是为了快乐感，成就感和安全感。
其次，遇到问题的时候跟圈层互动一下，就会出来意想不到的结果。这种互动是不分高低好坏，没有分别心的互动，不要觉得遇到问题的时候，要找“高人”，正确的做法是和身边的高人、小人、贵人、能人、庸人一起玩命互动，正所谓菩萨心肠，霹雳手段。
再者，工作、学习、生活一体化互动。细细研究那些带不了团队的人，最大的原因就是给自己搞了一个小空间。
作为一个领导人，要有大量的时间是在跟团队研讨工作，沟通互动！所以在生活上，有的老板喜欢自己旅行，自己搞小情小调，但是此次此刻你的团队却在日夜加班，为公司创造业绩，而你是在休闲。
在学习上，老板一个人学，学的正知正见越来越多，自己的认知框变大了，但是员工还是在原地踏步，所以你传达一些战略和理念的时候，你们员工听不懂你的说话，员工不成长就建立不起来强健的团队。
以上种种案例就是一面面镜子，总而言之，老板只要有一体化思维，自然有团队。
03.
如何系统建立干部的全局力？
说了这么多的全局力的特点，最重要的是老板应该如何去落地全局力？
划重点了！！落地全局力，要用立场文化，立场就是你代表谁，更或者说把自己当做谁，因为你有谁的立场，你就有谁的能量。
比如说，很多老板刚开始做企业的时候，心里的立场是为了家庭，干的事情的所有立场都是围绕家庭在做，这个老板的能量爆发区间就在为了家庭的层级里。
干部更是如此，作为一名领导他人的干部，心里要把公司作为自己的立场，这里干部遵循的法则是立场大于能力。考虑问题永远是站在公司的立场上，面对公司需要，能自觉地使出浑身解数捍卫公司利益和地位，这样的领导人相对于拥有一身能力但是以个人为先的领导人，当然更有全局力。
但是很多老板就说了，我该如何去鉴别哪些干部是有立场的？在这里，陈平老师更是给大家全面列举了鉴别立场的八大标准，高管是否有立场，一眼就看透！
04.
鉴别高管立场的八大标准
以下标准适合所有企业中任何层级的领导，大家可以细细对照。
第一标准是有事业心
事业心和工作心不一样，用事业心工作的人，会焕发出稳定而长期的热情，对待工作结果，对待同仁的态度都会不一样。而那些用工作心工作的人，状态就很局限了，这两种人的味道一闻便知。
怎么检测？有一个招数绝对管用，就是看他签订长期合同的决心，就像华为核心干部签订的合同是锁定14年，微观学社是8年。如果一位领导人在这件事情上犹犹豫豫，那很大程度上就是缺乏事业心。
第二标准是有学习力
这里的学习力不是日常的扎进学习里面去，为了学习而学习，而是在学习的同时能转化，把学到的知识能使出来。
第三标准是充满 ***
*** 就是只要在岗位上，就能做到人在，心在，状态在，身体“耐磨耐腐蚀”，看高管有没有这个能力，说白了就是能扛事情。因为做事业是动乱波折中驾驭前行，领导人必须保持热情，越挫越勇。
第四标准是追求卓越
不在平庸的人群里待着，很多人在平庸的人群里待着觉得有安全感，但是追求卓越的人不会，他的选择永远是向上生长。
第五标准是跟老板一条心
有一个著名的理论是这样说的：推动人类进步的只有1%，其他人都是追随者。所以推动企业进步的也一样，企业里面必须有一个精神人物，去引领大家，这个精神人物就是老板。
为什么你的团队不好带，其实是因为你没有立君势。但是在管理上，老板的指令无效是天大的事故。
所以在公司要建立一个文化，即指令要是拍板了，就要执行，在执行上，最大的成本是不服从，那么老板就要把自己的君势立起来，把干部的君势立起来，这样老板管理企业里就真正轻松了。
第六标准是热爱事业本身
正所谓成大事者，皆以事为乐，谁能一看到团队，一想到事业兴奋，谁就能成功！真正成功不是坚持，是快乐，所以老板最大的能力是让员工感受到工作的快乐。
第七标准是有度人之心
愿意吸引、容纳和培养比自己水平高的人，老板如果没有度人之心就嫉贤妒能，那天生就决定了企业做不大。
第八标准是能独挡一面
也就是说干部必须有本事独立承担责任，并干出结果。
老板要本着为企业负责的态度，甩掉官僚和人情的枷锁，严格按照这八大标准选拔管理委员会的干部，如果目前身边的人不达标，那就先做干部的预备成员。
运营力篇
01.
什么是运营力？
运营力：抓业绩，抓团队，抓服务，抓系统，达成自运转状态！
很多企业都有这样一种现象：完成业绩的大部分人都是企业里的“能人”，这些能人一旦出现离职或者某段时间缺席，企业就难正常运转。
这就是典型的能人思维，能人思维的中心是自己，也就是说他的立场没有回到公司，只是在关注自身。
更进一步地说就是没有运营力，真正会做业绩的人，是把时间花在企业的系统建设上，最终达到，就算企业能人不在，公司照样能自运转。
02.
老板该如何建立干部的运营力？
这里推荐三个方法。
第一是建立赛道
把合适的人安排在合适的位置上，让干部感受到自己干的事是有使命有意义的事，心里建立一定要在自己的赛道上干出一番成就的雄心壮志。
第二是对干部赋能
赋能指的就是老板要帮干部做训练，在这里面最重要的是心态训练，对干部来说，心智成长大于技能成长。
第三是消除痛苦
一个人在做事时遇到痛苦很正常，马云曾说离开公司有两条原因：一是钱没到位，二是受委屈。这两者就是他的痛苦点，怎么消除？方法一就是建立分钱机制，方法二就是做好企业文化，让他时时刻刻感受到爱。
结果力篇
01.
什么是结果力？
结果力：杀手级气质拿到结果，忍辱才能负重，委屈是工作的常态！
在公司里，衡量干部的唯一标准就是结果力。干部要做到干一事，成一事！遇一人，成贵人！因此，如果要执行别人，干部先执行自己，把自己逼上绝路，正所谓身先足以率人。
02.
干部的结果力如何修炼？
下面以拿到某一个结果为例，老板可以进行以下的操作：
第一步是分解目标，从部门目标到团队目标，再到个人目标——开展启动会——选干部——改机制——做承诺——做PK——PK红黑旗。
承担力篇
01.
什么是承担力？
承担力：团队需要你化解问题，而不是制造问题，承担者成长，历事者练心！
做高管的第一件事情，就是先学会承担。作为企业的领导人，很多时候会遇到以下几个问题：
如果骨干员工闹离职，该怎么办？
团队文化死气沉沉，消极怠工，该何去何从？……
面对这些管理问题，干部要做的第一步是承担，而不是逃避！
举个例子，公司下达了一个任务：要干两个亿，那干部就应该站出来勇敢地去承担，最后就算没干到两个亿，也收获了两个亿的心路历程，内心也强大了。通过自己在事情里不断历练，实现了自我价值的成长。
而大多数下，很多人在公司里面生怕自己吃亏，他们会选择比较容易的事情做。但是真正能成事，最后当上干部和高管的人，他们选择比较难的事情做：表面上吃了亏，受了很多委屈，但是这其中真正的成长只有他自己知道。
沟通力篇
01.
什么是沟通力？
沟通力：98%的摩擦都是沟通不够，宣导一下，提醒一下，沟通一下。
人与人合作是最好的事，也是最难的事，哈佛大学研究表明：组织里面每多增加1人，组织的效能就减少30%。为什么一个人进入一个组织会导致效能下降？问题出在沟通上。
沟通中有两个最大的误会：一是我以为我听明白了，二是我以为我说明白了。领导人在表达时重要的不是你说了什么，而是别人收到了什么，要记住，开会的目的不是给员工一个结论，而是引发他的思考。
02.
如何培养领导的沟通力呢？
培养干部的沟通力主要从以下几个方面进行。
沟通的核心是：场。主要分为大场，小场，两人场和一人场。领导人要做到大场讲大话，关于梦想，爱，愿景和使命一类的话语。
小场讲实话，讲生活，物质，目标等一类话题；
两个人讲情话，就是讲感恩，情话，依赖，期望等等；
一个人讲真话，就是忏悔和反思，所以那些顶级的高手都是会独处的人。
我们在沟通上，有一个这样的时间划分：领导要花三分之一的时间跟客户沟通，三分之一的时间跟员工沟通，加三分之一的时间独立思考。如果你还没有做到的话，那现在就行动起来。
反思力篇
01.
什么是反思力？
反思力：凡事必有因果，其结果必有助于我，使我痛苦者必使我强大！
提起反思，一般是在出现了不好的结果的时候才做反思，所以首先要提及的是人的6大病根：
贪婪、嗔恨、痴迷、傲慢、疑惑、恶见。
简单解释一下
贪婪就是不知足，贪财；
贪而不得生嗔恨，这个时候考验的是领导人的忍辱心；
痴迷就是没有全局力；
傲慢就是自我，容易以自我为中心；
疑惑就是内心还不够禅定；
恶见与正知正见相对，统指心里生发出的邪念。
正是因为这6项病根的存在，所以反思力就像一面“照妖镜”，可以在领导者的自我管理上进行有力约束。
02.
领导者如何去修炼自己的反思力？
这里给大家分享一个实用方法：PDA。首先解释一下各自定义。
P的意思是：我的野马是什么？这里的野马指的是以上的6病根，我们把它形象地称为野马。
D的意思是：给我创造了什么损失和伤害？
A的意思是：我应该具备什么样的骑手？也就是说对野马的降服措施，就是对自己的6大病根中的某一条，应该用什么样的措施去根除。
下面用一个例子具体演示一下：曾经有一次世界杯，齐达内代表法国队出场，在赛场上，受到了意大利选手马特拉齐的言辞 *** ，齐达内一时情绪失控，结果被直接红牌罚下，以这样一种充满争议的方式结束了他的职业生涯。
用PDA的方法去做反思，如下图所示：
从上图中可以清楚地看到，PDA方法可以将自己的病根和反思清楚地反应和总结，领导者可以以此为模板，对照在自身上，进行全面提升。
注意力篇
01.
什么是注意力？
注意力：公司不是完美的国度，你我都不完美，但我们在一起！
如果说全局力代表了一位领导人的格局，那么注意力就代表了一位领导人的心智模式。注意力的意思就是：公司不是完美的国度，你我并不完美，但我们在一起！
先说一个人的心智模式，每个人都有两种心智模式。第一种是正向的，即看任何事情都往好的一面想，遇到任何困难都去想可能性。
第二种与之相反，看任何事情都想坏的一面，遇到困难就会想不可能性。而事实上，最终决定每个人命运的不是能力，是我们的心智模式。
比如下面这张图：
很多人看到这个图片，看到的就是那20%有问题的部分，这就像在企业中，20%存在问题，80%是好的，人们之所以去习惯性地找负面问题，只是想以此来证明自己强大。
但是大家恰恰忽略了一点，公司正是因为有问题的存在，才会成就了好的发生。因此每个人要有正向的心智模式，多关注好的一面，不要跳入负能量的怪圈。
这就要求领导者首先要领导者思维，在公开场合讲话只讲正向的话，因为员工就像一台摄录机，你一旦传播了负能量，他就会用正能量5倍的传播速度迅速蔓延开来，想再度化解也是难上加难。
除此之外，领导人面对外界变化时的状态要如水一般。不管外界条件如何变化，都是去适应外界，而不是改变外界，这也是面对问题，能保持当下的能量稳定，将正知正见传递给员工，影响他们，从而带着队伍冲破困局，拥有更大的成就。
更重要的是，老板和高管的本质是对内成就员工，对外成就客户，所以对员工和客户要没有分别心。即使员工身上存在明显问题，领导者也要保持成就他的初心，因为员工也许不是最好的，但他一定是对公司用心的，多想想这一点，去尽力成就他，说的哲理性一点就是：本欲度众生，反被众生度。让员工真正感受到：你我并不完美，但我们在一起！
凝聚力篇
01.
什么是凝聚力？
凝聚力：玩命自我炫耀和争名夺利的，都是小人，把所有能量用来成就同仁
在团队里，有很多领导特别好为人师，随时随地都在证明自己能行。但是真正有的，其实不需要证明。相反，玩命证明的就是没有。
比如说越有钱的人往往越低调，而一般玩命证明自己有钱的，拼命炫富的，并不是真正的有钱人。
所以你越证明，就代表你越没有，争就等于缺，你缺自信所以你才要跟员工去争成就。在公司里面，如果要做一个真正有成绩的干部，必须记住八个字叫做：责任下移，荣誉上移。
什么叫荣誉上移？
就是如果你今天做出了很好的成绩，公司给你表彰，你要把这个荣誉给到公司，给到领导，给到同仁。
因为之所以有好的成绩，背后是无数的人在为你添砖加瓦。如果你觉得所有的功劳都是自己的，最后就没有人帮你了。
那么责任下移怎么做呢？
举个例子，假如有干部想买个100万的车，那在平时工作中，他就不要把焦点放在自己买车上面，而要反推一件事情，如果这个干部有本事买保时捷这辆汽车，那么他带的员工他们要买什么汽车？
干部这个时候就应该研究：怎么帮他们买上一辆20万以上的车？当员工的梦想实现的时候，其实他作为老大的梦想自动会被实现。”
因此，凝聚力的焦点不是放在自己身上，而是放在团队上，所谓的领导力，其实就是成就别人的能力。
规则力篇
01.
什么是规则力？
规则力：凡是跟制度和文化较劲的人，请尽快离开！
百年企业靠文化，如果想要企业赢得长期发展，必须从情感走向规则，从人治走向法治。要想干部建立规则力，首先企业得有规则！
但往往企业中会出现一些“败类”制度，所以，对于规则力的建立，最重要的是先要彻底摆脱这五大“败类”制度。
第一是领导制度
所谓领导制度就是制度是领导制定的，但往往我们企业领导人在执行中，并没有严格落实，以至于导致制度的制定者，同时也成为制度的破坏者。
如果一个公司有好的制度和政策，员工却还是没有动力，实际上还是制度执行没有做到位，这和领导有着莫大的关系。
《孙子兵法》中提到“圣人治吏不治民，难治者非民也，官也。”因此，领导人在这一过程中，首先要“身先足以率人，律己足以服人”，企业最大的问题就是没有制度，或者制度不健全，导致领导人说了算。
第二种是弹性制度
如果你的公司工厂里面严禁吸烟，现在却有老员工违反规定，那么你到底要不要执行相关规章制度？其实这种类似的情况在我们企业中很普遍，我们首先要考虑的关键，不是执不执行，而是公司到底要不要正规化？
那么到底该如何对待那些资历深，却不服从管理的员工？以下是最直接有效的办法：
①迅速招人，成立新团队；
②公开场合肯定老员工的价值，调配新员工打下手，接管人脉等资源；
③采取分划策略，在内部提拔服从管理的新人；
④正式场合发文，重申公司制度，第三方落实执行；若再犯，按制度执行；
⑤对于独一无二、无法取代的老员工，颁发特赦令，使制度合法合规。
但是需要注意的是，规定的就是制度，就要执行，不执行就是违规；如果在执行过程中发现不合理，或者执行有难度，可以修改完善，但是没有修改之前，必须按照原制度执行！
总之，作为一个领导人，不但要有知识，还要有见识，更要有胆识，同时兼具菩萨心肠和霹雳手段。
第三种是繁琐制度
首先，制度不是用来约束员工的，因此千万不要繁琐到让员工无所适从，不管是沃尔玛的三米微笑，还是海尔张瑞敏制定的13条规则，这些都是能够让员工接受并执行的，这才是真正能落地的好制度。
因此，制度执行首先不要做加法，而是做减法，将制度条文简化到十条，甚至到三条乃至一条，直至执行！
在制度执行的过程中，要注意进行宣贯：公司层面的制度，由人力资源部门宣贯；部门制度，由部门经理宣贯，定期考核奖罚。
第四种是模糊制度
翻开中国的菜谱，会发现一个有趣的现象——中国厨师对食材、调味料的用量，从来没有一个定量，调味料多是以“少许、若干、适量”等模糊词汇进行描述，这个量的把握对于看菜谱操作的人来说就很难了。
而我们公司的规则制度，也要避免模糊制度，做到“从语文到数学，从作业到表格”，由模糊制度到标准制度的变化。
例如：热情接待客户是模糊制度，而规定接待客户在三米内主动微笑问候，并询问是否需要帮助是标准制度；及时接听电话是模糊制度，在电话铃响三声内接听是标准制度。
第五种是朝夕制度
为什么我们的很多制度执行后慢慢就丧失了其初推时期的权威？究其原因，主要是在执行过程中，制度存在承诺不兑现以及朝令夕改的原因。一个优秀的领导人，避免朝令夕改，对于越不认同的制度越要执行，先执行后理解，不理解也会在执行中慢慢理解！
制度在执行过程中，要先树立自己的权威，然后通过手段收获人心，最后以规则、平等的原则治理员工。
同时，制度在落地时，也要注意以下几点：
①文化第一、机制第二、制度第三；当公司文化、机制还不能凝聚人心、激活人性的时候，制度一定要简单易执行；
②制度不是约束员工的工具，而是指引员工的灯塔，指导员工养成正确的行为习惯；
③制度一定要与文化结合落地，没有文化的制度是镣铐，没有制度的文化是口号！
结语
回到开篇稻盛和夫的人生成功的方程式，思维方式背后的本质其实就是这十大领导力。
有了这样的思维方式，再加上领导人本身对事业的热情，以及配备一定的个人能力，企业中一个人站出来了，两个人站出来了….许许多多的他们都站出来了！企业的整个干部班底从此拔起来了，一个连一个，成为了老板身后最强大的后盾！
最终，在企业大梦想的牵引下，一群人拧成一股绳，年年岁岁，大放光明！
