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精彩回顾：

任正非：为什么大多数企业的绩效考核不成功？搞清楚这五大主因

老板：不做绩效考核不行，一做绩效考核员工又反对！我该怎么办？

民营企业70%有考核系统，但却有90%都感觉绩效考核难以发挥作用

正文：

绩效考核与绩效管理的关系?

绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等四个环节在内一个完整并且不断进行的循环

绩效管理与绩效考核的主要区分是:

绩效管理：重视过程-控制过程-过程是保证

绩效考核：重视结果-突出绩效-结果为导向

绩效考核是绩效管理的关键环节之一。然而，没有考核的绩效管理是无法达到预期目标的。但为了考核而考核，忽视重要的过程，必将失去绩效改善的实质本意。

绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。

考核与评估是什么关系?

绩效考核与绩效评估，只是称呼习惯上的区别吗?实际上，他们的区别非常大，如果混淆，可能直接影响绩效的整体设计：

绩效管理=绩效考核+绩效评估+绩效改善

绩效管理的误区

如果绩效考核在设计上、运行上、激励上存在问题，可能会发生以下的状况：

1)追求高绩效，却奖励做表面文章的人

2)考核以业绩为主，却往往凭主观印象

3）鼓励创新，却在处罚敢于创新的人

4）鼓励不同意见，却在处罚发表不同意见的人

5)按章办事，却在处罚坚持原则的人

6)鼓励勤奋工作、努力奉献，却在奖励了不干实事的人

相信这些状况并不是企业或大多数员工想要的结果。但这却是很多企业在实施绩效考核时存在的真实现象。

十大误区之一：以结果取代过程

是结果重要，还是过程重要?

很多人都会回答：同样重要。考核以结果为导向，但没有好的过程不可能会产生好的结果。

我常常听老板们说：我不看过程，我只要结果。给我结果，具体怎么做，你们决定。

十大误区之二：与驱动力脱节

经典小故事：从前有只羊，每天干8个小时的活。一天，主人告诉它，多干活有奖励、于是它每天干10个小时。然后，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。年底到了，主人给它织了件毛衣，告诉它：“诺，这是你的奖励，明年继续努力吧！”羊很生气，把它的故事写成童话，起名叫绩效工资!

对剩余价值的再分配，还是对增量价值的再分配？这是传统绩效与现代绩效的最大差别。

考核的价值与其驱动力成正比。

十大误区之三：为求全面错误拼盘

因为以结果、量化为鲜明特征的KPI考核，具有不能全面反映员工表现贡献的局限性，加上在客观操作上，很多有价值的工作无法实现真正的量化管理，因此为了追求评价衡量的全面性、整体性，将一些行为能力指标（如责任感、敬业精神、沟通能力等）与KPI指标进行搭配，形成一个看似全面的拼盘，但实际上，他们是不可能在同一周期、使用同一评价模式进行考核的。

十大误区之四：人力资源管理责任专区

现在，越来越多的人认识到，绩效考核绝不是人力资源部的专有职责。人力资源部只是绩效考核的战略性推动者与设计者。并不是具体层面的执行者、设计者。我更倾向于认为，绩效考核是企业一项高端决策问题，应该由CEO亲自主导的一项工作。而企业所有的岗位都负有不同的责任。

绩效管理的4大角色分工：

①企业老总：绩效管理的支持者和推动者；

②HR经理：绩效管理的组织者和咨询专家；

③直线经理：绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部；

④员工：绩效管理的主人，拥有并产生绩效。

十大误区之五：标准与目标的混滑

目标一般以KPI作为考核工具，做加法，弹性大，正向激励性强。

标准一般以CPI作为考核工具，做减法为主，弹性小，反向压力性强。

要将高价值的工作目标化，做目标管理。将低价值或基础性的工作标准化，明确规范与具体要求，做检视管理。

十大误区之六：绩效主义百病良药

将所有工作、所有要求都绩效化，就是一种绩效主义。只看结果，不关注过程，也是一种绩效主义。

绩效考核并不能解决企业管理中的所有问题，对于员工心态，要通过企业文化、围队管理来解决。对于基础性工作，要通过流程构建、制度规范来解决。

十大误区之七：忽视员工的参与

绩效考核涉及到目标管理、利益分配，与员工息息相关。只有得到员工认同、参与的领效方案，最后才能促进员工努力达到目标，共享效益成果。员工参与的程度越深，对绩效考核的认同度就会越高。利益分配越合理、越透明、越公平，员工的积极性就会越强。

十大误区之八：过分依赖物质驱动

日本经营大师稻盛和夫曾说：当一个员工回答“好的，我知道了”，那他能达成30%的目标。当员工回答“我会尽力的”，他能达成50%的目标。当员工说“这是我的事业，我一定全力以赴”，他能达成90%的目标。

我说，当员工承诺“如果达不成目标，我自请降级、不领任何福利奖励”，他能超越100%的目标。

物质激励固然重要、不可取代。但企业绝对不能只依赖物质驱动。如果企业的激励只剩下钱，有时再多的钱也不够。

十大误区之九：绩效文化的缺失

中国人与美国人最大的差别是什么?以前比较多的回答是：发达国家与发展中国家。现在，大家发现文化差异成为最大差别：

1、中国人需要在压力与监控下工作，绩效才好，而美国人喜欢放松与自由的环境。

2、中国人看重利益驱动，美国人看重文化驱动。

3、中国人喜欢为自己干，美国人喜欢我们一起干。

如果缺乏绩效文化的支撑，再好的考核工具也会黯然失色。比如360考核，可以全方位地反馈上司、下属、内部客户、外部客户的评价，通过客户价值的评价，非常客观地衡量员工的综合表现与贡献。但是，如果内部员工之间勾心斗角、心术不正、相互排挤、拉帮结派，360考核将会沦为打击报复、关系关照的工具。

十大误区之十：追求完美反自困

经典小故事：有人找到一颗有个小斑点的大珍珠，他想若能去掉这个小斑点，它就是世界上最珍贵的无价之宝。于是他削去了珍珠的表层，但斑点仍在，他又削掉两层，以为斑点肯定可以去掉了，殊不知斑点仍然存在，他不断地削掉一层又一层，直到最后，斑点没有了，但珍珠也不存在了。

绩效考核就是这颗有斑点的珍珠，虽然并不完美，但极富价值。我们也不要试图让地完美起来，物极必反，得不偿失。

绩效考核就象发展的企业一样，每一天都在优化，每一天都在进步。而绩效考核的工具与激励模型，虽然在企业某一个发展时期发挥了作用，在下一个经营周期，可能逐渐失去原来的价值，要通过优化、改进才能继续发挥功效。

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