本
文
摘
要
经销商的现状和困惑
信息化社会使贸易活动越来越透明
在20世纪90年代，大部分都是从国外进口，关于的行情信息均来自于经销商。而今天信息化社会使贸易活动越来越透明，上网就可以随时了解到国内外的行情和走势，市场价格没有任何秘密可言了。如蛋氨酸是几年没有行情，平时基本没有差价，以往经销商主要经营的赖氨酸、蛋氨酸、单维等产品越来越无利可图，几乎无人问津。
技术的公开化、国产化比例越来越高
技术的公开化，使常规的进口或者大企业生产的产品如多维、防霉剂、抗氧化剂等产品国产化比例越来越高，技术水平越来越接近，产品同质化越来越严重，成为食之无味弃之可惜的肋。
随着进货途径的扩大，经销商对渠道的控制力越来越弱。
生产企业直销和自建网络越来越普遍
随着国内外生产企业对市场越来越熟悉，他们不满足于将所有市场开发的希望全部寄托在经销商身上，他们中部分对大型企业进行直销，部分企业则开始自建营销网络以希望对渠道拥有最大的控制力。这样无形中极大地打压了经销商的生存空间。
新产品的生命周期越来越短，仿照品上市的时间越来越快，经销商推广新产品所得到的回报越来越少。以植酸酶为代表的“技术型”产品如雨后春笋般遍地开花，这些产品前期推广难度大，但是厂家和经销商通过一番努力以后，裁树者却不一定是采果人。巴斯夫推广植酸酶时市场价格为每千克200元以上，现在市场价格为每千克8元～10元；黄霉素是中牧花费了数千万元引进的产品，上市一年多时间发展到7家以上，价格由每千克80元降到现在的每千克10元多，厂家基本处于亏本状态；半胱胺上市一年时间，就有几十家公司生产相同产品，而且部分厂家的销量比发明者还大。
严峻的现实使经销商在选择和推广新产品上变得越来越慎重。
各种“创新”产品层出不穷，鱼目混珠，真伪难辨，很难找到一个有生命力的好产品，如纳米氧化锌、肽类产品、大豆浓缩蛋白、活菌制剂、植物提取物等，更多的是含“未知生长因子”的神秘产品。
完全的买方市场，企业对供应商要求越来越苛刻。大企业希望直接面对厂家，要求避开经销商；用户对质量要求越来越严格，常常是没完没了地试验；付款越来越慢，且风险加大；采购环节越来越多，许多公司成立采购委员会、技术委员会等，使决定产品使用的周期越来越长，难度越来越大；统一采购、招标越来越流行，厂家和经销商本来已经菲薄的利润空间越来越小；以往一个新产品上市会有很多经销商来争夺代理权，而现在却是常常有一些产品根本找不到有兴趣的代理商。
运营成本越来越高，资金压力越来越大
办公室越来越高档；汽车越开越好；招待费用越来越大；税收越来越严格；员工工资越长越高；客户在厂家和经销商们的培养下胃口越来越大，从本地吃饭到外地旅游到国外考察；以往产品都是靠厂家赊销来维持资金周转，现在好一点的产品厂家都要求经销商现金购货，使其资金压力增大。
人员问题的困惑
创业之初一般以家庭成员或者好朋友合作，生意发展以后就面临人才问题的瓶颈:招用新人，花费时间，投入的精力和财力不少，还不一定能够成才；好不容易成才了，又不一定留得住；招用行业旧人，引进成本高，不容易融入团队，经常加入一二年又离开甚至加入到竞争对手的公司，或者自己开公司直接与原来的企业抢生意。
资金问题的困惑
公司创业初期主要靠家庭或者朋友拼凑一些资金来维持公司的基本运作，但是资金跟不上生意发展的速度，作为小规模的贸易企业基本上很少有机会得到银行的支持；大部分的新老板或者是国际大公司的职业经理人或者是其他企业的业务经理，没有独立的公司管理经验，对现金流的重要性没有深刻的认识，在一段艰苦的开创期后生意似乎走上快车道，为了再上一个心目中的台阶，往往不顾资金风险而大干快上；结果是资金断流使公司陷入困境中。
作为中小经销商来说，可调度的动态资金，一个月也许只有那么几十万元，通畅的现金流就是经销商的命脉。作为经销商，管理好资金流向，先要区分开资金占用的性质，必须避免和减少长期占用、固定占用、呆坏账。
企业的发展问题
贸易公司在种种的困境和困惑面前，企业应该向何处发展？
如果不能找到答案:企业没有方向感；员工没有归属感；股东没有安全感；老板没有成就感。
面对困惑，如何解决，办法有两个：成为专业化的新型贸易公司；逐步转向生产型实业公司。
经销商的发展思考
破旧迎新，树立正确的品牌观念
很多经销商常有这样的想法：做品牌是厂家的事情，自己不过是一个过渡环节，树立品牌有什么用呢？思路决定出路，错误的想法一开始就为这种经销商的失败埋下了伏笔。科学是第一生产力，而品牌就是第一竞争力！品牌作为未来市场中的竞争利器，不仅属于上游的生产商，还应属于中间的经销商。经销商们应该看到这种趋势，并应该尽快转变思维去迎合这种趋势，要做品牌经销商而非经销品牌商，方能强化自己，在竞争中屹立于不败之地。
诚实守信，厚道经营，优化商品结构，借力打力做品牌。要做“多心”的经销商，但却不能做“花心”的经销商:保持所销产品的渠道共性；选择好属于自己的经营特点，做专业化的供应商；根据自身能力及资源确定商品结构。花心不如多心，多心不如专心。
综合提高核心竞争力
（1）形象力：厂家有自己的形象，而经销商一样可以有自己的形象。好的组合是两个良好形象的叠加；千万不能朝三暮四，反复无常做出有损于公司形象的任何事情；经销商的公司形象是生命线。
（2）团队战斗力：缺乏一支技术过硬的销售队伍一直是各经销商挠头的难题。所以，在日常工作中，经销商应当加大对销售及管理团队的培训，最终使自己的销售队伍走向成熟化、正规化。
（3）渠道控制力：厂家更看中什么？厂家为了达到迅速销售的目的，往往就是看中经销商手中成熟稳定的销售渠道！为此，经销商应该不断对下游客户的关系进行保养。
（4）执行力：执行力是近些年炒得很热的一个话题，也是很多企业普遍存在的一个问题。在实战中，无论是厂家的各种战术，还是经销商的自有方案都离不开准确无误的执行。所以，在新的竞争环境下，经销商要严明军纪、奖罚有道，使公司上下多做到执行并且准确执行，方能有效提升自己的管理能力。
（5）理财力：强大的资金实力是厂家关注的焦点。作为大部分经销商而言，在理财能力方面都存在着多多少少的漏洞。所以，在公司运营到一定阶段后，经销商应对公司自身的财务制度进行调整，应用较为先进的财务软件，全面提高资金流转与控制能力，方能使销售变得顺畅，同时取得供货厂家的信赖。
（6）市场判断力：家中端坐的经销商已经逐渐落伍，新市场下的经销商应当走出去，走到市场上对市场情况进行全面系统的了解，从而取得信息优势，增强对政策、行业、产品的判断力，最后掌握市场主动权。
（7）公关力：经销商应该加强与当地 *** 、技术监督及信息媒体的有机联系，提高自身的公关能力，充分利用 *** 资源提高知名度，推广产品并能在不测事件中化“危”为“机”，平稳过渡。
（8）沟通力：缺乏沟通是造成厂商裂痕的一大原因。经销商在进行运营时应当时刻保持与厂家及终端的主动沟通，多交流、多反馈、多提合理化建议，方能取得两头信任，使自己有更大的发展空间。
（9）团队学习力：一提到学习，各个经销商们都会以“忙”字带过。可是，他们却不知道在这个信息与知识爆炸的年代稍不留神就可能被潮流所遗弃。所以，各个公司的经销商们应当从牙缝里把时间挤出来，多看报、多读书、多上网，全方位地学习行业知识，拓展营销思路，方能成为一位知识型的商人，屹立于潮流尖端。
贸易公司转实业所必须先思考清楚的问题
当前相当部分的贸易公司一直在思考或者尝试转成生产型企业，其实在转实业之前我们必须克服下面8大难题:
意识关
做实业和做代理完全是两回事，所要做的工作完全不同，在意识上、精神上必须做好充分的思想准备，如果不能全心全意就不如不要干。
产品关
能不能选择到一个好的产品是企业能否成功的最重要的关键；而且这个产品没有竞争力了以后又怎么办？企业今后有没有持续的创新能力？
品牌关
所有的产品定位如价格体系、市场策略、包装、广告以及在客户心目中的重新定位等，以往做代理商一切都是厂家设计好了，现在任何东西都必须自己动手了，没有模式，没有教材，一切只有自己摸着石头过河了，建立一个有竞争力的品牌必须是锲而不舍的长期积累。
资金关
一旦走上实业之路，需要不断地提供资金的支持；这部分资金必须在日常贸易之外独立运行，否则拆东墙补西墙只会将原来的贸易也拖垮；因此必须有充足的自有资金并且尽可能得到银行的支持。
人才关
做贸易时你可以是亲兄弟，也可以是父子兵；做实业则必须人才本土化，尤其是营销方面，另外市场企划、产品研发、技术服务、生产、品控等等人才，缺一不可。一个刚刚起步的生产企业用什么去吸引这些人才来加入？
投资关
一旦走上实业之路，需要不断地增加投资。由简单+租用厂房到增加必要+分析化验仪器再到扩大厂房+增加生产，进而到购买土地+建设厂房+增加，周而复始，没有停止的时候。
政策关
做贸易经常是打一枪换一个地方，大部分时间不会完全正规交税；一旦走上实业之路，你不可能为了税务问题经常去更换你千辛万苦建立起的品牌，因此必须抛弃以前游击队的做法，做到按章纳税。
地域关
做贸易基本立足于本土，一旦走上实业之路你必须全国销售，否则你会难以生存；怎么去建立全国的销售网络，尤其在那些完全陌生的区域，这是区域性贸易企业难以克服的一个问题。
怎么成为专业化的新型贸易公司
基本原则
（1）认同原则：代理商必须认同厂家的理念和产品。
（2）目标市场原则：代理商能够最大可能地接近客户和目标市场。
（3）销售力原则：代理商的实际营销能力应该适合。
（4）形象匹配原则：知名厂家总是与资金实力雄厚、信誉好的贸易商结成合作伙伴或战略合作伙伴。
代理商的问题
（1）如何能够寻找到有生命力的产品。
（2）如何去验证新产品的效果。
（3）好产品厂家一般对经销商的要求比较高，如何去看待和适应。
（4）如何能够快速地推广开新产品，取得市场份额，获得利润并达到厂家的销售目标。
（5）如何才能找到经销商自己的准确定位。
（6）如何与厂家能够长期共同合作共同发展。
（7）如何才能打造基业长青的专业化的新型贸易公司。怎样才能和厂家长期合作。
经销商的成功才是厂家的成功。经销商最终追求的其实就是两点：自身的发展和利润空间，但是总的来说也就是一点，即自身的可持续发展，厂商应做好以下几点。
（1）指导、培训经销商：使他的经营思路可以逐渐进步，让他明白怎么样来管理自己的员工，怎么样来管理自己的客户，怎么样来控制费用，怎么样来设计和执行促销等等。
（2）激励经销商：每个人都会有懒惰的时候，经销商同样也是一样，需要不断地通过不同的激励机制来提高经销商的信心和 *** 。
（3）管理经销商：对于经销商来说，管理的目的在于及时发现他的错误，并让他明白自己在犯错误，并及时将错误改正。
厂商双赢的局面
（1）在目前经济发展状况下，经销商的市场职责已经不仅仅是周转物流这么简单，厂家要求经销商具备独特的营销理念和销售方法，在卖出更多商品的同时，还要求经销商准确地搜集当地的市场和客户资料，判断当地客户的需要，并将这些资料及时反馈给厂家，以便于厂家完备产品的功能和营销思路。
（2）经销商市场实力的体现就是对渠道的掌控能力，如果他的实力能够影响到合作厂家的决策过程，那么就可以称得上一个成功的经销商。
加强管理和文化建设
（1）与厂家结成战略联盟，充分利用厂家资源。拥有资源不算成功，善用资源才能成功。
（2）建立长远的企业发展目标与企业文化。如果你自己都没有目标，如何让你的员工有目标和信心呢。
（3）加强员工培训。
（4）建立严格的管理制度并持之以恒。
（5）赏罚分明，无人例外。
专业化的新型贸易公司的发展规划
寻找长期合作的生产厂家
厂家必须有知识产权或者资源等方面的优势:有独立的知识产权；难以模仿的生产能力；拥有不可再生的资源；持久领先的企业创新能力。考评厂家的标准：4项均有100分，3项80分，60分以下没有合作意义。
创建渠道优势的伙伴型营销渠道
生产企业为了提高营销渠道的运作质量和效益，在保证厂商双赢的情况下，从团队的角度来理解和运作厂商之间的关系。厂家确保经销商获得足够的利润和自身价值需求(如社会地位的提升、精神荣誉等)的实现，同时要求经销商向厂家作出巩固和扩大销售，提高顾客满意度的承诺。厂家以协作、双赢、沟通为基点来加强对销售渠道的控制力，为用户提供更具价值的全方位服务，最终确保企业的整体营销战略目标的实现。
渠道内各成员之间应发展和保持密切的、稳定的合作关系，通过组织良好的渠道活动和团队合作，厂家和经销商能给用户提供高附加值和差异化的产品和服务，且降低由于环境不确定性带来的交易成本。通过确立密切的成员关系，可以对有限的资源进行合理的配置，从而提高渠道的运行效率。
与厂家构建共同的战略远景目标
由于伙伴型营销渠道引入了远景目标和信任机制，所以渠道成员的长期目标具有高度的一致性。渠道成员在行动上保持高度的一致，谋求共同发展与长期利益最大化成为最优的选择。
在构建伙伴关系共同远景目标的过程中，要遵循的一个基本原则:就是要把目标和价值观结合起来。共同远景目标的构建可以通过确定企业不同层次的主管和员工的正式或非正式的会面制度，来培养双方的共同语言，进而在企业发展规划、市场前景等方面达成共识，形成双方的共同长远目标。
与厂家建立更加密切的关系
很多经销商利用自己以往积累的资本，为了利用上游供应商的资源，快速扩充自身实力，赢得市场机遇，他们有的正尝试与上游厂家建立一种更深层次的合作。如找机会参股到伙伴厂家，共同从事新产品研发，使自己的经营思路和市场需求动向得到实现，使厂家变成自己的生产车间。或者邀请伙伴厂家一同建立股份制销售公司，或者直接参股，真正实现厂商一家，将各方优势结合在一起达到双赢。
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