本
文
摘
要
01 不重视现金净流量，企业将有性命之忧
资金是企业的血液，它能够给企业供应、生产、销售三个阶段，提供充足营养。
考核企业资金充足率的指标，叫现金净流量。
成立之初的企业，资金主要来源于注册资本。它是企业的第一笔流入资金，是开展经营的本钱。
经营活动有收入，这是企业第二笔资金流入。
收入大于成本费用，企业就有利润。
现金收入大于现金支出，企业就有现金净流入，正常经营就不会受影响。
经营活动有现金形式的利润，扩大企业规模，对外投资就有本钱。
如果说收入是企业铜质资源，那么利润就是银质资源，现金净流量就是金质资源。
拥有很多金质资源——现金净流量的企业，就像比赛中获得了很多金牌，其竞争优势、行业排名，就处在行业领先地位。
就像酿酒行业的贵州茅台、制烟企业的上海中华；
十个银牌顶不上一个金牌；
一百个铜牌顶不上一个银牌。
足见现金净流量对于企业的重要性。
曾经名震天下的珠海巨人集团，通过巨人汉卡赚到了第一桶金，就开始盲目扩张。
又是投资生物制药，又是投资房地产，终于因资金链断裂而轰然倒下。
三株药业盲目扩张，在全国的门店数，曾经超过15000家。
企业内部管理混乱，各地公司违规操作不断暴雷，让公司陷入困境。
曾经发誓要把肯德基赶出中国的北京红高粱、上海荣华鸡。
肯德基开在哪里，他们就开在哪里，规模一定要比肯德基大。
直到第五十个门店投资落实后，企业的资金链断裂。
在很多人还不知道中国有这两个最有志气的民族企业时，它们早已消失在历史的烟尘中。
“中原之行哪里去，郑州亚细亚！”
这句话，很多老同志可能还有印象。
亚细亚在全国首次推出门迎小姐营销模式，成了当时全国一道最靓丽的风景。
总经理王遂舟甚至错误的认为，美女是企业促销的必杀武器。
所有分店经理，必须漂亮，不管懂不懂经济。
重个人意志轻经营规章，重数量扩张轻质量管理，重虚名轻实绩，就是全国十大杰出青年，第八届全国人大代表，全国第一个职业经理人王遂舟留给我们的宝贵财富。
血淋淋的事实一再告诫我们：
搞经济必须遵守经济规律，不能靠热情、靠志气、靠胆量、靠个人喜好盲目蛮干。
经济规律包括价值规律、等价交换规律、筹资、投资、经营规律等。
价值规律，就是要生产有价值的产品，必须有必要劳动时间和剩余劳动时间投入，才能换来收入。
等价交换规律，就是你的产品价值100元，只能交换100元的其他产品。
用一句形象语言表达，就是100元最多能买到100元的产品。很难买到101元的产品。
02 以收入和利润为核心的弊端
收入指标有三个弊端：
弊端之一，考核对象片面。
只有业务部门有创收责任和能力，管理和后勤部门，没有创收责任和能力。
用收入指标，给人一种只有业务部门的劳动成果才有价值，才可以得分。
管理与后勤部门的劳动没有价值，不予计分。
这对管理和后勤部门不公。
企业是一个整体，业务部门创造的收入，离不开人事部门招人选人，离不开财务部门筹钱拨钱收钱，离不开计划部门给项目，离不开办公室给指令，离不开后勤部门提供的院子保安保洁、食堂供应饭菜。
把将近一半人的劳动成果视而不见，缺乏公平公正。
就像一个足球队，进球了，胜利了，看似前锋的功劳，其实不然。
没有中场球员传球，球就到不了前锋脚下；
没有后卫拼命保护，一次又一次抵挡住对方前锋的狂轰乱炸，球早就多次洞穿自己的球门；
没有守门员的奋力扑救，对方的进球数就会超过自己。
赢球是球队所有人努力的结果，而不单是前锋。
每个人都有自己的职责。
前锋主要负责射门。我们不能要求后卫射门多少次，进球多少个。
同理，我们不能要求管理人员创收多少。
弊端之二，考核内容片面。
只考核收入，没有考核成本费用，容易造成不计成本地投入，容易造成入不敷出。
这都是企业管理者不希望出现的结果。
弊端之三，容易形成重业务轻管理之风，企业走不远。
总是强调收入，把创造收入的业务部门和业务人员当成了企业的功臣，予以重奖提拔。
相应的，那些无法为企业创造收入的管理部门和管理人员，就是被企业看低。
长此下去，企业就会形成一种重业务轻管理的风气。
企业竞争，本质是企业文化的竞争。
企业文化通常体现在企业管理过程中，是企业长期形成的一种理念，一种习惯做法，一种风气。
产品的优势只是一时的优势，新产品上市，此优势会荡然无存。
文化的优势，却是一辈子的优势，可以抵御任何风吹浪打。
利润相比收入，就更为科学合理。
它增加了对管理人员和后勤人员的考核，增加了对成本费用的考核，将业务成本，管理费用，财务费用，销售费用全部纳入了考核范围，但其弊端也很明显。
弊端之一，考核结果不真实。
我们知道，成本计算过程，有很多预提、摊销、分配事项，容易造假，容易虚增利润或者隐瞒利润。
弊端之二，考核内容不彻底。
没有抓住企业管理的核心问题，即资金问题，没有挖到根上。
容易导致有利润没有现金流，容易让企业领导盲目乐观。
弊端之三，考核的业务不全面。
没有把企业的全部业务纳入考核范围，比如资产购置业务，投资业务，筹资业务。
这些业务与收入没有关系，与利润关系不密切。
但是能够决定企业现金流充足与否，甚至会导致资金链断裂，让企业突然倒闭。
03 现金净流量就是“牛鼻子”，管住它，就能管住企业的所有人所有事
为了解决利润指标中存在的三个弊端，我们就必须用现金净流量作为企业目标和考核指标。
现金净流量真实可信，在银行可以查证，就解决了利润不真实问题。
现金净流量能够抓到根上，而且由“一把手”直接抓。
只有“一把手”能控制营收到账，资本金到账，贷款到账，按照预算和计划支出，没有预算不支出，不许乱花钱，才能确保企业资金链不断裂。
分管不同业务的几个副职都做不到。
“一把手”抓全盘，所有事情都有权管理。
对于与收入和利润无关的资产购置、投资活动、筹资活动等容易出现问题的地方，容易给企业现金流、资金链带来危险。
收入增加，责任部门是研发、生产、销售三个部门。
每一个部门、每一种产品，都设计一个收入增加考核指标，按照指标考核。
成本控制，责任部门是供应和生产部门。
每一个部门、每一种材料、每一种产品，都制定一个成本控制指标，按照指标考核。
费用控制，责任部门是管理部门、财务部门、销售部门。
每一个部门，每一项费用，都制定一个费用控制指标，按照指标考核。
现金净流量，责任部门主要是物资采购部门、投资管理部门、筹资管理部门。
每一个部门，每一项费用，都制定一个费用控制指标，按照指标考核。
超额完成者奖励，没有完成者处罚。
企业单位就能在财务指标的指导和控制之下，不断做大做强。
实现职工个人利益、部门集体利益、单位集体利益、投资者利益、债权人利益、合作者利益、地区利益、行业利益、国家利益九种利益共同增长，达到良性发展的局面。
