本
文
摘
要
距离2022年下半信息系统项目管理师考试越来越近了，信管 *** 意整理了项目成本管理必背知识点，时间紧迫，赶紧学习。记住重点就能拿分，赶紧收藏背诵吧！
项目成本管理
项目成本管理就是确保在批准的预算内完成项目。在项目实施过程中，通过项目成本管理尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。
NO.1
项目成本类型
（1）直接成本
直接可以归属于项目工作的成本，这个成本是项目经理可以控制的成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费、进口设备报关费、第三方测试费、需求开发费用、设计费用、实施费用、验收费用、设备租赁费等
（2）间接成本
来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用。如税金、企业管理费、投标押金、额外福利和保卫费用、采暖费等。
（3）固定成本
不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本。如员工基本工资、设备的折旧、保险费和不动产税等。
（4）可变成本
随着生产量、工作量或时间而变的成本，又称变动成本。
（5）沉没成本
是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。
（6）机会成本
是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。
NO.2
项目成本管理的过程
管理过程
所属过程组
解释
规划成本
计划过程组
为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程
估算成本
对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程
制定预算
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
控制成本
监控过程组
监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程
NO.3
挣值计算的公式
1.关于PV、EV、AC等。
PV ：应该完成多少工作, （按照计划截止目前应该花费的预算）
AC：完成工作的实际成本是多少 （截止目前实际的花费）
EV：完成了多少预算的工作 （实际完成的工作，按照预算标准应该有的花费）
以上三个指标是成本管理基本的三个概念；
BAC：全部工作的预算是多少 （按照原计划，完成所有工作所需的预算成本）
EAC ：完工估算 (全部工作的成本是多少)它是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。（根据截止目前的工作效率和工作方法，如果不采取任何措施，到完工时，需要花费的成本预算）
ETC：完工尚需估算（截止目前，剩余工作到完工时，需要花费的成本预算）
以上6个指标为成本管理的基础指标，其余指标均可根据此6个指标进行计算。
2.计算公式
CV（成本偏差）=EV-AC；＞0节省；＜0超支。
SV（进度偏差）=EV-PV；＞0提前；＜0滞后。
CPI（成本绩效）=EV/AC；＞1节省；＜1超支。
SPI（进度绩效）=EV/PV；＞1提前；＜1落后。
ETC=(BAC-EV)当前偏差被看做是非典型的（原计划、采取措施），即以后不会发生类似偏差；
ETC=(BAC-EV)/CPI 当前偏差被看做是代表未来的典型偏差（原状态、无措施）；
EAC=AC+ETC ----衍化为下面两个公式
EAC=AC+BAC-EV当前偏差被看做是非典型的
EAC=AC+(BAC-EV)/CPI当前偏差被看做是代表未来的典型偏差
完工尚需日期：ETC/每天花费（新增的）需看是典型还是非典型
VAC（完工时偏差）=BAC-EAC 是完工预算与完工估算之差
相关知识点
应急储备和管理储备的区别：
（1）应急储备
应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少，可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。使用前不需要得到高层管理者审批。
（2）管理储备
管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。
项目成本控制包括：（了解）
（1）对造成成本基准变更的因素施加影响。
（2）确保所有变更请求都得到及时处理。
（3）当变更实际发生时，管理这些变更。
（4）确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。
（5）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。
（6）对照资金支出，监督工作绩效。
（7）防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。
（8）向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。
（9）设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
成本基准
成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。（掌握）
成本管理计划
成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。
在成本管理计划中规定：
（1）计量单位
（2）精确度
（3）准确度
（4）组织程序链接
（5）控制临界值
（6）绩效测量规则
（7）报告格式
（8）过程描述
（9）其他细节。（了解）
项目成本估算的主要步骤
编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤。（掌握）
（1）识别并分析成本的构成科目。
（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系
项目预算
项目预算包括经批准用于项目的全部资金。
补充建议学的考点：
1、自制或外购的决定需要考虑直接成本和间接成本
2、成本估算人员应考虑有关风险的因素，因为风险的应对措施需要成本，风险也几乎总是增加成本和延迟进度，但是，在进行成本估算的时候，不需要考虑项目的盈利情况。
3、确定资源费率：就是了解本项目中需要用到什么资源，每种资源的单价。
4、成本预算的步骤：（必须掌握）
（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。
（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
（3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
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