本
文
摘
要
很多老板经常说，决策都没问题，就是因为执行不力，没有落实到位。
这种情况太常见了，听上去也很有道理，但你仔细分析下来，其实这本身就是一个伪命题。
干脆我们就先说结论，再解释原因：
执行的方法和结果，本身就是决策的一部分。
没有执行落实到位的决策，就不是一个好决策，甚至不是一个正确的决策。
因为，无论是影响执行结果的执行时间、执行人，还是执行方法、执行激励，哪方面出了问题都有可能造成落实不到位。
反过来说，之所以执行不到位，一定是这几个方面的决策决策出了问题。
出现以上老板困惑的原因，就是因为把决策和执行分开来理解。
其实，决策是为了解决问题，而执行也是为了解决问题，二者是不可分割的。
正是因为很多人把两者分割开来，才会出现决策者说执行者笨蛋，执行者说决策者神经病。
只有将两者统一起来，决策者在决策时就需要衡量——
执行的时机对不对？
执行的人对不对？
执行的条件是否具备？
执行的策略方案是否可行？
执行的结果是否可以考核？
激励措施是否落实到位？
一个决策，包含做出决策、执行决策和验证决策的过程。
有的决策者认为，拍板做出决策就万事大吉，剩下的就是执行者的问题。
这不仅在理论上是不成立的，而且通常也难以达成预期的结果。
不仅决策与执行的过程不可分割，而且，最好的决策应该是由执行人参与做出的。
很多情况下，高层做出决策，然后交由中基层去执行。
执行者不完全理解决策的背景、意义和决策过程，也是造成执行不力的重要原因。
所以，正确的决策最好让执行人深度参与。
所谓深度参与，就是要现场发表意见，理解决策精神，拥护最终决议，坚决贯彻到位。
要警惕的是，有一种人，让他参与发表意见，他会上不说，会后乱说，当面不说，背后乱说。
事做成了，他说，你看，我在会议上是认同的。
没做成，他就说，你看，我在会上就没有表态。
这种人，当然没有必要参与决策，甚至务必在团队中剔除。
需要说明的是，无论是联想的“搭班子、定战略、带团队”，还是阿里的“定战略、搭班子、带团队”，都说明了项目负责人的核心地位。
也就是说，谁来执行，其实是最重要的。
执行者的个性和管理风格，对于执行条件的要求也是不同的。
所以，在决策前，首先应该确定谁来挂帅，之后再开展相应的决策。
如果先把事情决策下来，再去找项目负责人，不仅执行者会花费大量的时间去理解角色背景和方案的可行性，而且可能在很多方面可产生角色分歧，影响执行效率。
