本
文
摘
要
有人总结了这样一句话特别提气：任何产品，只要我们中国人懂了原理之后，就一定能够做出来；只要我们中国人能做出来的产品，就一定能够做成白菜价。
但现实是，有一类产品是我们至今也做不到，做不好的，像高精度机床、我们日常使用的复印机，还有被老美卡脖子的光刻机等等，这些产品到底难在哪？今天从管理的角度来和大家聊一聊这个话题。
你有没有发现，我们身边所使用的复印机，基本上都是日本品牌，即便不是日本品牌，比如惠普，它的产品也是由日本企业制造的。其实，第一台复印机是美国人卡尔森1938年发明的。很快，复印机技术被一家企业买断，直到1950年，施乐牌复印机才开始批量上市。但是，美国人在复印机制造方面并不优秀，后来施乐品牌被日本企业收购。复印机技术也传到了欧洲，欧洲人也曾经生产过复印机，但是到最后，多个品牌也被日本企业兼并收购。中国的情况更糟，早在1966年，就成立了国家级的天津复印机技术研究所，一直研究复印机技术，但始终都没有做出有竞争力的产品。1995年，研究所的一个小团队，还来到了深圳理光，做了一次技术交流，其实从技术层面来说，早就已经没有秘密了，但为什么就是做不出来呢？大家都感到十分疑惑。
经过多年的大浪淘沙，佳能、理光和富士施乐最终成为这个复印机行业的巨头，一直占据着世界前三的位置。由于行业利润丰厚，后来又有多家企业加入竞争，而且是清一色的日本企业，有松下、奥林巴斯、爱普生、京瓷等等，只有韩国三星是个例外。
美国施乐和日本富士施乐的此消彼长更是一个绝妙生动的例子。美国施乐是复印机行业的鼻祖，在字典里，施乐（Xerox）就是复印机的代名词。可是后来，日本人的富士施乐却通过优良的管理技术，传承了施乐的产品和文化。更有讽刺意味的是，2021年4月1日，富士施乐宣布更名为富士胶片，从此施乐两个字成为历史。
改革开放之后，中国制造获得了飞速发展，不少领域还实现了对日本制造的超越，但在复印机等领域却一直无所作为。也许有人会问，这个行业到底有什么门槛吗？是技术密集，是资金密集，是知识密集？找遍了各种理由，好像都不是。
1991 年开始，我在理光深圳公司任职，有过一件十分有意义的经历。记得当时有一款技术十分成熟的 FT4490 型复印机，除了在深圳工厂生产以外，理光还把它授权给桂林理光生产。以同样的技术、同样的图纸、同样的设备、同样的零部件、同样的作业标准，但两家工厂生产出来的产品却大不一样。深圳工厂的效率是桂林工厂的数倍不说，产品可靠性更是相差巨大。最后，市场给出了残酷的答案，因为桂林理光的产品可靠性差、终端客户抱怨多、维护成本高，经销商拒绝销售。经过比对分析，我发现，深圳工厂和桂林工厂的唯一差别是在管理技术上。
想起网上有一句这样的挑衅言语：就是给你们全套图纸，你们中国人也做不出高精度的光刻机来。在这里，我可以负责任地告诉大家：要想马上做出高精度的光刻机，确实有难度，因为这个行业对管理技术有严重依赖的倾向。也就是说，要做好光刻机这类产品，即便有了全套的图纸、零部件和生产装备，如果没有一流管理技术的加持，也是无法获得成功的。
2008年，我提出了"管理密集"这样一个全新的概念，以这个概念揭示管理技术对制造型企业生存发展的重要意义。
进一步了解复印机、光刻机行业特征的时候，我们发现，这些产品大多是“光机电算一体化”系统，是一个复杂的“系统工程”。子系统之间的协调配合，不仅是高度的技术问题，还是复杂的管理问题。产品零部件组装配合上的细微偏差，就会造成整个系统的错误或者崩溃。特别是这些产品的使用场景相当特殊，它必须在运动、运转中保持超高的精度和可靠性。
有一个相反的例子，是计算机。计算机属于技术密集型产品，但却是非管理密集型产品。因为我们每个个人，都可以自己把一台计算机组装完毕，而不需要进行特别的过程管理，深圳华强北就是这样发展起来的。
由于管理密集型产品的生产过程不易掌控和难以复制，通常这类产品可以维持较高的售价。而非管理密集型产品，因为生产过程可以简单复制，所以这类产品很难维持高价格。当然，更多企业产品的生产过程，介于管理密集和非管理密集之间，管理技术在提升企业竞争力方面都发挥着不同程度的重要作用。
最后，回到我们今天的主题，为什么高精度的光刻机，即便懂得原理，拿到图纸，我们还是做不出来，主要有两个原因：一个是国内企业一直以来，对管理技术重视不够，积累不足，在制造管理密集型产品方面有短板。另一个是，因为世界上已经有现成的高精度光刻机，买比做更容易，使得国内光刻机产品没有市场，失去大量试错和迭代的机会。
可是，今天的情况已经变了，因为美国卡脖子，使得国内芯片企业只能选择国产的光刻机。但是我相信，随着管理技术的积累和进步，不久的将来，高精度国产光刻机一定能够获得突破，并最终实现对国外产品的替代。
