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决策失败的原因(做决策不够果断怎么解决)

很多老板经常说,决策都没问题,就是因为执行不力,没有落实到位。

这种情况太常见了,听上去也很有道理,但你仔细分析下来,其实这本身就是一个伪命题。

干脆我们就先说结论,再解释原因:

执行的方法和结果,本身就是决策的一部分。

没有执行落实到位的决策,就不是一个好决策,甚至不是一个正确的决策。

因为,无论是影响执行结果的执行时间、执行人,还是执行方法、执行激励,哪方面出了问题都有可能造成落实不到位。

反过来说,之所以执行不到位,一定是这几个方面的决策决策出了问题。

出现以上老板困惑的原因,就是因为把决策和执行分开来理解。

其实,决策是为了解决问题,而执行也是为了解决问题,二者是不可分割的。

正是因为很多人把两者分割开来,才会出现决策者说执行者笨蛋,执行者说决策者神经病。

只有将两者统一起来,决策者在决策时就需要衡量——

执行的时机对不对?

执行的人对不对?

执行的条件是否具备?

执行的策略方案是否可行?

执行的结果是否可以考核?

激励措施是否落实到位?

一个决策,包含做出决策、执行决策和验证决策的过程。

有的决策者认为,拍板做出决策就万事大吉,剩下的就是执行者的问题。

这不仅在理论上是不成立的,而且通常也难以达成预期的结果。

不仅决策与执行的过程不可分割,而且,最好的决策应该是由执行人参与做出的。

很多情况下,高层做出决策,然后交由中基层去执行。

执行者不完全理解决策的背景、意义和决策过程,也是造成执行不力的重要原因。

所以,正确的决策最好让执行人深度参与。

所谓深度参与,就是要现场发表意见,理解决策精神,拥护最终决议,坚决贯彻到位。

要警惕的是,有一种人,让他参与发表意见,他会上不说,会后乱说,当面不说,背后乱说。

事做成了,他说,你看,我在会议上是认同的。

没做成,他就说,你看,我在会上就没有表态。

这种人,当然没有必要参与决策,甚至务必在团队中剔除。

需要说明的是,无论是联想的“搭班子、定战略、带团队”,还是阿里的“定战略、搭班子、带团队”,都说明了项目负责人的核心地位。

也就是说,谁来执行,其实是最重要的。

执行者的个性和管理风格,对于执行条件的要求也是不同的。

所以,在决策前,首先应该确定谁来挂帅,之后再开展相应的决策。

如果先把事情决策下来,再去找项目负责人,不仅执行者会花费大量的时间去理解角色背景和方案的可行性,而且可能在很多方面可产生角色分歧,影响执行效率。

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