本
文
摘
要
很多企业都会引入培训机制，但是流于形式的居多，真正能够实现选、用、育、留目的的却少之又少，这是为什么呢？这是因为这些企业陷入了培训的误区，下面我们就来看看培训常见的七大误区：
培训无用论
很多企业的内部人员在谈到培训的时候往往觉得培训的内容形式大于其作用，从而衍生出培训无用论的观点，他们认为实施培训没什么效果、甚至根本就没有必要。培训无用论有两种情况：一种是直接无用论，即培训不能增强企业员工才干，反而耗费员工工作时间;另外一种是间接无用论，认为企业员工的知识技能已足够企业使用，培训只增长员工才干，对企业没有多大益处，即投入小于产出。基于这两种观点的领导，不是对培训拒之门外，就是把培训当做一种“企业在不断追求进步”的形象宣传，仅是做给员工或外界人士看，而没有实际的投入。
在当今环境急剧变化、竞争异常激烈、知识更新速度极快的时代，如果不跟上时代发展，企业最终将免不了被淘汰的命运。有的企业可能为了改变现状，想通过招聘新员工来增强企业活力，但对于大型企业来说，想实现这一点要花很长时间。因此要一劳永逸地解决问题，只能从培训着手。
培训是为人作嫁衣
很多企业认为企业为员工培训投入了很大的人力、物力、财力，员工知识技能获得了提高，但很快就另攀高枝或被其他企业挖走。这让企业感觉培训是为他人做嫁衣。有的企业人事经理甚至感叹：“不培训是等死，而培训是找死？”面对这一矛盾，很多企业为了不给他人做嫁衣，采取了比较极端的做法，通过消减培训去达到控制员工跳槽的目的。
其实，大可不必因噎废食，这一问题不是没有办法解决，有几家大企业的做法就很值得借鉴。
对于培训的看法麦当劳公司认为，要使人才培训后不是流动，而是更加稳定，关键是要把培训与个人的发展相结合，要计划一下他未来的一两年内可能达到什么位置，让他清楚上面的职位需要多少人，现有多少人，有多少职位有待升迁和补充。要让员工感觉在麦当劳他的前途是看的见摸得着的，这个发展的机会既不是拍脑袋想出来的，也不是凭空许诺，所有的离职率，升迁率等因素都是用科学的方法计算出来的，而且要实打实地兑现的。就一个经理人培训来说，见习经理有一套4~6个月的基本应用技能培训，主要采取开放式，参与式讨论，培训不同的行为能力；升到二副时有一套5~6天的基本管理课程培训，升到一副时有一套中级管理可课程培训；当了3年餐厅经理后，就有机会送往美国接受高级的应用课程培训；继续升迁，就担任营业督导，同时管理几家店；再上升营业经理，管理一个地区等等。每一步晋升总是和培训联系在一起，培训方式总是采用开放式，参与式，训练前总是订立行动目标，而且目标很具体，及针对个人地具体情况，又体现公司的总体规则，同时具有挑战性，使受训人才与企业紧紧联系在一起。
让我们再来看下面这个案例。
博士伦公司对人才的培训看得比较长远，他们认为不要因为个别人培训后跳槽就因噎废食，关键在于防患于未然。
首先博士伦公司要求员工在接受培训前要签订《培训服务协议书》，规定员工接受某类培训后在公司的最短服务年限，如果未满服务期要求流动，应赔偿企业的培训损失。这对保护企业的培训投入起到了一定的作用。
当然这并不能挡住人才的流动，竞争对手一旦瞄上了那位人才，完全可以为他支付培训补偿费。问题的关键并不在于培训的投入，而是由于人才流失造成的职位空缺一时难以补充合适的人选，给公司带来严重影响。为此博士伦公司采取了两项对策：一是预先做好人才储备工作，将流动较大的关键岗位进行职位分解，把上一级的职位一分为三或一分为四，一旦该职位出现空缺，下级人员能及时进行补充，这样对下级人员来说有了晋升的机会，公司的业务也不至于因为一两个人的流动而中断。
总结麦当劳和博士伦的成功经验，关于培训是为他人做嫁衣的问题可以从两个方面来解决：其一是将企业培训计划同个人发展计划融为一体，留住员工；其二是未雨绸缪，做好人才流失的防范措施。
要知道，培训作为人力资源投资行为本身就存在着一定的风险。任何投资在带来收益的同时，都存在一定的风险，培训也不例外。风险的存在并不可怕，最可怕的就是企业对风险的忽视或在风险前面止步。在知识和人才的激烈竞争中，企业要想获得竞争优势，就必须拥有一支高素质的员工队伍。而高素质员工队伍的建立需要企业不断提高其培训能力。许多有远见的企业家已经认识到员工培训是现代企业必不可少的投资行为，员工培训不仅有利于企业的经营管理和持续发展，也有利于员工职业生涯的规划和潜力的开发。企业完全可以采用一些预防措施来应对员工的流失问题，而不应该因为这个理由而拒培训于千里之外。
有时间再培训
很多企业内员工的工作量是很大的，这是客观的因素，于是企业总是以“没时间培训”为理由拒绝开展培训工作。这同样是培训的误区。要知道培训是为了让员工掌握更多符合企业工作需求的技能与经验，俗话说：“磨刀不误砍柴工”，不能因为柴火多而不让员工磨刀，时间紧的理由显然是不成立的。
有钱了再培训
培训是需要企业投入一定的成本的，因此很多企业以此为借口拖延培训的时间。“等企业有钱了再培训吧”，这是企业领导者的态度。从这个态度里我们就能够看到，这样的企业根本就没有把培训当成是人力资源战略的一个重要组成部分，而仅仅认为是可有可无的一项措施罢了。这一误区往往会导致企业员工的工作效率很难提升，企业的整体运营水平也就无法获得提高。
培训就是讲课
有些企业管理者认为培训很简单，也就是请个人来讲讲课而已。他们简单的把培训同讲课等同起来，在这样的思维下培训出来的员工很多是“证书一大把，遇到问题却不行”。
俗话说：“光说不练假把式，光练不说傻把式，能说会练才是好把式。”“说”是指理论水平很高，知识全面；而“练”则是指会解决问题，能做事。光靠讲课来培训员工，员工的理论知识可能会有长进，但是可能对解决实际问题的能力提升没有帮助。所以，这使得企业管理者、普通员工看不到培训应发挥的作用，认为培训不过如此，学的都是“嘴皮子”功夫、解决不了实际问题。
给暗示
给暗示的含义是很多企业对培训内容的确定往往并不是通过岗位知识技能标准，而是高层领导的面授机宜。很多领导都愿意在培训问题上指手画脚以显示自己的专业性，但殊不知培训内容与体系的建立是人力资源部门与业务部门共同研究的结果。领导们的横插一腿不仅不能起到正面作用，往往还会打乱培训部署，降低培训效果。
强迫培训
很多企业由于培训没有进行系统的进行培训需求调查，没有把培训跟员工的实际相结合，导致很多员工不愿意参加培训，于是企业不得已采取强迫员工参加培训的方式。比如某公司就规定凡员工无故缺席培训一次罚款100元。这样的强制措施虽然表面上能起到一定的作用，但对培训的效果又会产生很大的影响，因为被强迫而来的员工的学习动机不是很明确，处于一种应付形式，这样的培训必然没有多少效果。要想解决问题的根本，一方面要引导员工转变思想，宣传培训对员工自身知识能力的提升上，另一方面要进行需求的调查分析，找出员工的培训需求点，有针对性的进行培训。
上述就是企业在培训问题上经常会走入的误区。企业为什么要培训？因为不管企业招聘什么样的人，不经过培训都难以符合特定企业，特定职位的工作要求。这才是培训的真正原因。因此培训的重要性就不言而喻了，只有傻瓜或是愿意把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对培训置若罔闻。
