原因1：进入不熟悉的行业，没有充分调查就行动！

俗话说“隔行如隔山”，进入一个不熟悉的行业，其困难程度是可想而知的。刚刚起步的创业者在很多方面都经验不足，如果又选择了不熟悉的生意，无疑给自己制造了巨大的障碍。在任何一个行业中，内行的钱是很难赚的，基本上都是内行赚外行的钱。

原因2：用错误的方法管理合伙人，缺乏管理合伙人的智慧！

在合伙人管理上，常见的3种错误：

1、选择弱小的合伙人，过度迷恋主导权。

2、不经过仔细调查，草率决定合伙人。

3、尚未达成共识，急于合作。

共同合作中应遵循的选择：

1、推行民主化管理，尊重合伙人的意愿，在民主的基础上达成共识。

2、保持战略眼光，不因为一点分歧和矛盾影响合作。

3、优化资源配置，认清各方优势，取长补短。

原因3：重情义，轻管理

中国人历来注重人情，很多人在创业过程中偏向于将亲戚朋友放在重要职位，不管他们是否合适。任人唯亲会使管理者偏听偏信，无法正确判断企业内部事务，不能按贡献分配利益，导致人才流失。

原因4：缺乏诚信与商业道德

人无信不立，创业如果缺乏诚信和商业道德，就无法取得发展和成功！

原因5：贪大，赌性代替了实干精神

有一个故事，说一个老渔夫在水流湍急的河段钓鱼，一个刚学钓鱼不久的小渔夫经过，就问老渔夫，这里鱼儿游都游不稳，怎么会钓到鱼呢？老渔夫笑而不答，提起他的大鱼篓，往岸边一倒，顿时，一尾尾大鱼在地上跳跃着。小渔夫傻眼了。

老渔夫说:“只有在大风大浪的地方，才能钓到大鱼。”小渔夫平常总在小河沟里钓小鲫鱼，钓10条鱼加起来，也比不上人家一条鱼大。小渔夫一生气，干脆把小鲫鱼一股脑儿全放了，然后在距离老渔夫不远的地方垂下钓竿。结果呢，一连3天，小渔夫一条大鱼都没钓到，他又问老渔夫有什么诀窍。老渔夫这时说了：“我没啥诀窍，只是来这儿钓鱼之前，我已经在小河沟里钓了好几年小鱼了。”

原因6：急于求成，缺少战略思维

在山东有个小村庄，种出来的蕨菜质量特别好，有一家日本企业前来大量收购。渐渐的，这个村庄就发展成为向日本出口蕨菜的生产基地，也成为当地唯一的经济来源。刚开始，村庄里的老百姓都是将蕨菜放在太阳底下晒干了以后打包运到日本去，后来由于放在太阳下面晒干需要2天时间，很多老百姓想赚更多钱，等不及蕨菜晒干，就把蕨菜收回家，然后用锅烘烤。在锅里烘干来的快，一会儿功夫就好了，但是烘烤的蕨菜与太阳底下晒干的蕨菜有着本质区别，两者表面上看是一样的，但是烘干的蕨菜用再多的水也泡不开。

日本的这家企业发现村民们“作弊”很生气，便挨家挨户下达通知说“千万不要用锅烘烤，一定要放在太阳底下晒，不然就没办法合作了。”大部分的老百姓都遵守了日本企业的要求，但还是有人把蕨菜偷偷放在锅里烘烤。日本企业抽样检查发现后断绝了跟这个地区的全部蕨菜交易，这个村庄也失去了经济来源。现在，这个村庄的老百姓依然在贫困中挣扎，再也没有日本企业来收购他们的蕨菜了。

原因7：忽视与投资相关的环境

小王偶然在一个偏僻的村庄里发现了稀有的野生果树，马上认定这是一个极具开发潜力的产品。于是经过一番简单调查、分析后，小王马上筹措大笔资金开发健康型野生果汁。经过数月努力后。第一批果汁终于灌装出厂了。然而就在这时，却出现了一个致命问题，由于山区都是绵延曲折的羊肠小道，大货车开不进来，产品也无法运出去。如果要修这段路的话需要投资至少几十倍于投资果汁的资金，大大超过小王的能力范围。眼看一瓶瓶果汁开始发酸变质，小王依旧想不出对策，只能放弃这个项目，大笔资金白白打了水漂！

原因8：错误的时间做正确的事

2004年，中旺集团推出了以健康非油炸为口号的五谷道场方便面。五谷道场大打健康牌本身创意很好，可惜进入市场的时间选的不对。五谷道场方便面上市后，销量一路领先，销售额从2005年的3亿元激增到2006年的15亿元，然而在这样风光无限的背后，却潜伏着一连串的隐忧。一直以来方便面市场就是油炸方便面主导的天下，即使是作为非油炸方便面的发源地日本，80%的市场份额也被油炸方便面占据着。非油炸方便面想在竞争激烈的油炸方便面中脱颖而出，难度可想而知。而五谷道场将非油炸与健康画上等号的带有挑衅性的广告更是激怒了油炸方便面的生产商，导致那些占有市场绝对优势的油炸方便面生产商联合对其打压，再加上方便面市场的整体下滑，导致五谷道场危机四伏。销售额大幅下跌，生产线问题频发，其中某工厂还因长期拖欠工人工资和经销商的货款而被查封。一时之间，五谷道场的破产案被炒的沸沸扬扬。虽然之后中粮集团入主五谷道场，但是五谷道场的创始人王中旺失去了自己拥有的股份。

原因9：唯利润是求而忽视创新

企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体由于受到来自市场竞争和内部职工惰性的影响形成的制约力，有向下滑落的倾向，如果没有止动力保证它不下滑，就需要强化内部基础管理这一止退力；促使它向上移动，就必须用企业的创新能力代替拉动力。

原因10：花钱不合理，没有坚持“现金为王”

企业管理者必须懂得现金流的重要性，现金循环有两种表现：一种是短期现金循环，另一种是长期现金循环。无论哪一种，当产品价值实现而产生现金流入时，都要重新在新一轮循环中参与不同性质的非现金转化，由于存在这样的过程，企业现金流往往是不平衡的。假如收入是流水性的、以天为单位的，支出是间断性的，几天、几个月才支出的话，企业的日子才能好过。但是在现实中，很多企业差不多都是反过来，即收入是间隔性的，支出是流水性的（电话要天天打、房租要月月付）。这样企业就很累了，假如忽视了现金流的潜在危险，那么就会给企业的生存带来致命的影响。

—摘自《从零开始学创业》