本
文
摘
要
第二章 绩效管理正解
企业可以搞定复杂的产品工艺、多变的客户需求、难猜的市场动向，却唯独难以搞定企业内部的绩效管理，问题的核心在哪里？
普遍的观点认为，绩效管理之难，并非因为绩效管理的技术有多复杂，而在于绩效管理没有在组织上达成一致，没有在认知上形成统一，组织绩效与个人绩效不对称。通俗地说，就是主管想主管的，员工想员工的，主管与员工之间没有做到上下同欲、力出一孔。
绩效管理如何才能取胜？借用《孙子兵法·谋攻篇》的观点：上下同欲者胜。
概念见不同：绩效管理、绩效考核
我们将推行绩效改进系统，按绩效改进来确定员工的待遇与升幅。绩效改进比绩效考核要科学，并减少了矛盾。每人以自己为标准，不断地把今天与昨天比，从而推进个人与企业的进步。
（资料来源：任正非. 狭路相逢勇者胜. 华为人，1998，（66））
“我们部门绩效考核搞得不好，领导也不重视，每次到了考核的时候才知道有绩效考核的存在，你们部门呢？”
“我们部门绩效管理也差不多。一天天地考个不停，现在不但别的部门的人见着我烦，人力资源部的同事也开始嫌弃我了。你说我碍着谁了，冤不冤？”
“你们有什么冤的，绩效考核、绩效管理还分不清，领导没有怨气，员工没有怨气，其他同事没有怨气才怪呢。绩效管理当然要考核和考评，但也不是一味地考、考、考。”人力资源部经理刘升到茶水间倒水，听到两位人力资源同事在抱怨，一个是负责绩效的小W，另一个是民用产品事业部的人力资源主管小L。
企业HR绩效考核与绩效管理不分的，大有人在。倒不是说他们真的区分不了二者的基本概念，真要他们陈述二者的区别，他们也能说出大致的不同。只是到了绩效实践时，大家都疲于应付，无暇顾及细节与本义，都奔着任务和目标去了，把绩效管理的焦点放到了考、考、考上，而不是管、管、管上。
作为HR，要认真、系统地理解绩效管理与绩效考核的本质区别。绩效管理与绩效考核的不同，其实也反映了绩效的管理者或实施者在推行绩效管理过程中的一种心态与潜意识，也决定了绩效管理结果的不同。
绩效
绩效是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的行为和达成的阶段性结果。企业的绩效有普通员工绩效与管理者绩效之分，二者绩效管理的侧重点不尽相同。对于管理者而言，除了具有普通员工绩效的全部内容，还包括管理者所辖员工的绩效、管理者所辖部门的绩效。
业内标杆企业华为是如何定义绩效的呢？
华为早期内部培训教材曾这样定义绩效：“绩效是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的行为（How）和达成的贡献结果（What）。”绩效是员工在履行岗位职责过程中的有效产出和结果，只有最终对客户产生贡献才是真正的绩效，绩效要以对客户价值做出的贡献大小来衡量。
华为的绩效定义中分别提到了What和How。What是做了什么，是具体成果、绩效的结果，是落后指标。How是怎么做，是其他影响结果的因素，如心态、行为、能力、方法，是领先指标。
如果一个篮球队只重视具体结果，考核和奖金都只看投篮多少，有效传球多少，有效防守多少，会有什么问题？奖金越多越可能激励大家抢分数，最严重的可能是开球就投篮，如果只关注落后指标的考核，那就要很小心，因为人性会因考核、奖励而扭曲。
除了考核落后指标，当然也要考核领先指标。比如，球员产生本末倒置的破坏行为要不要扣分？球员平时有没有准时进行训练？球员有没有注意基本功？球员有没有运动员精神？没有领先指标的牵引，就不会有好的落后指标。华为的绩效定义做到了兼顾这二者。
绩效管理
关于绩效管理，不同的企业有不同的定义。
根据麦肯锡的观点，绩效管理是企业战略得以实施的重要保证，通过对企业战略的建立、目标分解、绩效评价，将绩效结果应用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动。
华为认为，绩效管理就是管理者和员工的双赢，双方就目标及如何实现目标达成共识，并帮助员工成功实现目标。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视实现目标的过程。
绩效不是考核出来的，是管理出来的。
绩效管理就像架在组织目标和员工之间的一座桥梁，把企业和员工紧密地联系起来。通过对战略目标的分解，先分解到部门，进而分解到具体承担任务的员工，使每个看起来有“三万米高度”的战略目标最终转化成每个员工的具体行动，将企业的战略目标与员工的岗位职责结合起来，形成企业全体员工的联动、协调。
绩效管理是嫁接组织战略目标和员工职责的最有效的工具。
组织的战略目标制定出来了，但战略目标不能只贴在墙上，也不能只飞在天上，最终要落地，而使这些目标能够有效落地的工具就是绩效管理。
绩效管理是企业各项经营管理活动的统称，包括战略、人力、财务、生产、采购、销售等各个系统，企业所有的管理活动都属于绩效管理的范畴。绩效管理不只是人力资源部的事情，而是企业各个部门、各个层级、各个单位的共同责任。
绩效考核
绩效考核是企业按照既定的绩效管理方案，对各项主要经济技术指标完成情况进行的考核。绩效考核仅仅是企业的一个管理手段。绩效考核是以人力资源部为主、个别职能部门参与的一项管理活动。绩效考核的目的就是利用比较科学、合理的办法把工资和奖金分配好，体现薪酬分配的公平、公正。
绩效管理与绩效考核的区别
绩效考核是绩效管理的一部分。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节。
绩效管理与绩效考核的过程不同。绩效管理重视过程、控制过程，过程是保证。绩效考核重视结果，突出绩效以结果为导向。
绩效考核重点在于考核。在绩效考核当中，管理者的角色是裁判。绩效管理的重点在于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是教练，通过管理和持续地沟通来指导员工，帮助或支持员工完成工作任务，实现员工个人绩效和组织绩效共同提升的双赢。
绩效考核与绩效管理细节对比如表2-1所示。
表2-1 绩效考核与绩效管理细节对比
绩效管理强调的是事前计划、事中控制和事后改善，注重绩效的改善和提高。绩效考核只是绩效管理中一个非常自然的部分，考核时绩效已经产出最后的结果了，如果结果是企业已经亏损了，再来考核，再来降低员工的工资就没有意义了。
企业的绩效结果是过去的绩效，是一个落后指标，过去的绩效不等于未来的绩效，过去的已经成为事实无法改变。绩效管理的重点要放在未来的绩效上。主管的责任是认真帮助下属了解过去的表现，并探讨未来要采取什么具体行动，激发下属的潜能，引导他们创造出更好的未来绩效。这也是人力资源从业人员在通常情况下重点强调绩效管理而不是绩效考核的原因。
绩效考核的重点是过去，绩效管理的重点是未来，这是二者最大的不同。
文化存差异：价值至上、结果为王
不要把关键事件行为过程考核与责任结果导向对立起来，责任结果不好的人，哪来的关键事件。
（资料来源：任正非在干部管理培训班上的讲话，2003年）
在企业实践中，如果大家都自动自发、全力为公、爱岗敬业，那么企业也用不着费心费力地进行绩效管理了。从人性角度来说，德很难评价，标准也很难统一，因此企业中每个人的工作行为与工作方式都需要被管理、被牵引。
“牵引”在华为是一个使用非常高频的词。华为靠什么牵引？靠客户牵引，即任正非所说的“龙头理论”，客户是华为的龙头。从组织结构来说，市场一线的组织是龙头，企业一切的经营活动都会围绕这个龙头的摆动而摆动，至少在顶层设计上，华为是这么想的，也是这么做的。面对不断变化的外部环境，企业也会经常遇到各种各样的问题，所以企业要通过不断变革去消除这些问题，并非一劳永逸。有效的绩效管理可以牵引企业有效成长，有效地消除企业成长中出现的问题。
为企业创造价值是员工存在的唯一理由
华为认为，为客户服务是企业存在的唯一理由，为企业服务则是员工存在的唯一理由。这里的服务是指有价值的服务。
企业的存在就是为客户创造价值，员工的存在就是为企业创造价值。只有创造了价值企业才能生存，也只有创造了价值才会有价值的二次分配，创造的价值越多，可分配的价值才会越多。分配价值的关键不只是分多少，更重要的是怎么分。分了要能激励大家更努力地创造更多的未来价值，如果分了不能激励大家还不如不分。
绩效管理不能忘记初衷。企业的绩效管理如果操作不当就会培养出一群只会考核、为考核而考核的主管和员工，那么创造的可能就不是真价值，而是杀鸡取卵、竭泽而渔的假价值，这样就破坏了企业的长期发展。
绩效管理的核心是员工的价值管理
如上所述，价值管理在企业的绩效管理中举足轻重，绩效管理中忽略了价值管理，被考核者就会只考虑短期利益或短期价值而不会关注长期价值和长期利益；价值管理做得不好，被考核者就会只考虑个体利益或个体价值而不重视或顾及整体价值与整体利益。绩效管理做得好的一个很重要的标志就是要让企业的价值最优化。所谓价值最优化，就是要把企业的长期利益、短期利益等因素从各方面综合考虑及平衡。长期的、短期的，哪个更重要？不绝对！长期的是为了美好的明天，短期的是为了活过今天。
每个人都努力创造最优绩效，不等于团队创造了最优绩效；每个团队都创造了最优绩效，不一定有利于整体绩效的最优化；企业自身价值最优化，也有可能客户价值被损坏，进而影响未来价值。绩效管理的核心是员工的价值管理，这个价值一定是基于长期的、未来的、真实的、客观的评价。所以，绩效管理是否最优，其核心是价值是否最优。
价值分配是绩效管理的结果应用
价值分配关乎每个员工，价值分配的核心依据并不是绩效管理中ABCD的考核等级，而是基于企业自身的财务核算，即企业到底有没有赚钱，有没有可以分配的利润。人力资源管理最荒唐的事情莫过于员工个人考核都是“A”，而企业账上没有可以发奖金的利润。
如果有利润，可以发奖金，那么在员工层面如何分呢？这时就需要区分员工的贡献了。如果事先没有一个“合理的”目标值，那么根据什么评价？一般而言，建议使用相对评价的办法来解决。所谓相对评价，就是在同等条件（企业投入的资源）下，看谁的产出更大。
绩效管理不只是绩效目标设置和输出，而是要落实到目标设定、过程辅导、绩效评价和结果反馈四个环节，对四个环节不断强化牵引方向和纠正偏差，从而牵引团队和个体朝着正确的方向迈进，让价值评价的结果体现价值创造的贡献。在日常工作中，如果业务及要求发生变化或牵引方向出现了调整，那么就要对相应的绩效目标进行刷新。
企业当以价值为导向，那些背离了价值的创造、评价、分配的企业，日子都过得举步维艰。
胖东来的日子为何越来越难
曹魏故都许昌有这样一家传奇的卖场，开一家火一家，市民趋之若鹜，电商似乎也无可奈何。它用贴心的服务、明亮的装饰赢得大众的心。在这个实体店凋敝的年代，它像沙漠中的一片绿洲，给各卖场以方向。它就是许昌胖东来。
胖东来是许昌的传奇，几乎每天都会有大批的企业家来胖东来学习。看着胖东来大妈脸上洋溢的笑容，享受着售后小姐的热情服务，这些企业家深信一句话：给员工最高的工资，企业才能达到效益最大化。
然而这些企业家似乎忽略了员工存在的根本与前提，应该先为企业创造最大化的价值，再以所创造的价值为基础进行价值分配。胖东来似乎将员工的价值分配与价值创造倒置了。
事实证明，价值导向倒置了的胖东来如今其实并非安好。2014年9月22日，胖东来许昌劳动店关闭。随后胖东来的关店行动是如此迅速，许昌劳动店只是众多关闭门店的其中之一。
企业为客户价值而存在，员工为企业价值而存在，先有价值的创造，然后才有价值的分配，在对待员工绩效的问题上，企业要么选择结果，要么选择结束。
绩效有兵法：上下同欲、力出一孔
我们要力出一孔，力量从一个孔出去才有力度。我们“利出一孔”做得比别人好，但是“力出一孔”做得不好，研发的力量太分散，让竞争对手赶上来了。每个产品线、每个工程师都渴望成功。太多、太小的项目立项，力量一分散就把整架马车拉散了。你们无线产品线要力出一孔，要加强向主航道的投入，提高主航道的能力，在主航道上拉开与竞争对手的差距，要有战略集中度。你们不知道水能切割钢板吧？造船厂很多钢板都是用水切割的，高压的水穿过很细的孔，水的力量是很大的。我们一定会经历一个非常困难的历史时期，大投入的滞后效应一定会使我们经历一段难堪。只要有饭吃就行，有饭吃队伍就存在，没饭吃规模再大也不行。产品线开务虚会的时候需要好好讨论一下。
（资料来源：力出一孔，要集中优势资源投入在主航道上，敢于去争取更大的机会与差距，电邮文号[2011] 39号）
把绩效管理当作经营好坏的一次体检
为什么我们每年都要做体检？很多人说，是为了发现问题、预防风险，为了长寿，准确地说，是为了未来更加健康。
很多人因为关心自己的健康，会很用心地选择去哪里做年度体检，以保证那里有最好的医院、最好的医生、最齐全的检查项目、最新的仪器。如果没检查出身体毛病，可能会庆幸自己很健康，感觉良好，也可能会有点失落，觉得白忙活一场。
如果医生说你的心脏不太好，肝脏、肾脏……全身都有问题，他把大小问题都如实告诉了你，这个医生好不好？不好。因为他没有帮助你认清问题，抓住重点，他没有提供附加价值！尽管他是专家，能看懂全部专业信息，但没有翻译成你能理解、能做决定的关键重点，可能还把你吓坏了！
好医生会说你现在整体状况不好，有很多问题，但重点是你的心脏……他不是把所有信息都丢给你，而是帮助你理解状况，把握关键，引导你找到一条路，朝着健康管理的初衷去处理和改善状况。他还会为你加油打气，激励你积极面对挑战，做你最坚强可靠的战友！
绩效管理也是如此，医生相当于直线主管，病人就是被考核及管理的下属。主管要扮演“好医生”的角色，但往往不知不觉中就成了“坏医生”——盲目追求最精准的诊断，但精准诊断不一定就会让病人更健康，还得看依据诊断结果如何开处方治疗，采取什么具体措施。精准诊断必须被妥当运用，需要结合病人病情的具体情况，还要经营良好的医患关系。
当一个好医生的确很难，而成为一名坏医生的原因自然也不少。绩效管理也是如此，绩效管理失败的原因也是多方面的，有的是战略失误，有的是高层不重视，有的是执行不力，有的是没有企业文化支撑，有的是与企业实际不符……然而，这些原因都是表面的、浅层次的。透过现象看本质，优秀企业的最佳实践表明，绩效管理失败最深层次的原因是，企业的绩效管理没有在企业内部达成上下一致，在思想上没有形成高度的统一与认可，组织绩效与个人绩效出现了脱节，管理者与员工没有形成合力，力没往一处使。
用华为的绩效管理实践来说，就是没有做到“上下同欲、力出一孔”。
上下同欲、力出一孔
如果企业中各个层级管理者上下同欲、力出一孔，则必成大业。企业的人力资源从业人员如能将企业高层、中层、基层各个层级，通过企业的绩效系统层层联动，上下一心，也必将助力企业的业务体系，为企业业务全面赋能，成为企业业务部门真正的伙伴。
“上下同欲者胜”是一句治军谋战的名言，出自军事家孙武的《孙子兵法·谋攻篇》。孙武认为，领兵打仗有五点可以谋得胜算，其中很关键的一点就是部队能做到“上下同欲”。这一观点千百年来得到无数政治家、军事家的认同。
曹操读《孙子》注曰：“君臣同欲。”张预注曰：“百将一心，三军同力。”蔡锷将军说：“军队为之用，全恃万众一心。”实践也一再证明如此，历史上一次又一次兵家决战的胜局无不都是上下同欲、和衷共济、百折不挠、英勇奋战的结果。
“上下同欲”体现的是精神上的趋同，“力出一孔”则反映了行动上的一致。
力出一孔、利出一孔
“力出一孔、利出一孔”出自《管子·国蓄》，后被华为创始人任正非在2013年新春致辞中引用。任正非讲述了“力出一孔、利出一孔”在华为的应用，也体现了此话的另一番境界。任正非说：“水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性、轻风。但大家又都知道，同样是温柔的东西，火箭是空气推动的。火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔扩散出来的气流产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔，其威力之大。15万名华为人的能量向一个单孔里去努力，大家的利益都在这个单孔里去获取。如果华为能坚持‘力出一孔、利出一孔’，下一个倒下的就不会是华为。”
“力出一孔”可理解为，企业的资源是有限的，有限的资源只能做有限的事情，要把所有的资源聚焦在企业的核心孔，即战略上；企业也只有实现了战略上的突破，才能达到企业管理的长治久安。“力出一孔”会让企业具有独一无二的整体力，让企业更加聚焦、简化，并最终制胜。企业也只有具备了上下同欲的活力场，企业的管理团队才会更加素直、毅勇、超越。
华为的另一个重量级人物，时任华为财务总监、任正非之女孟晚舟也反复强调：“过去20年，华为员工持股计划为企业创造了强大的生命力，让所有员工深刻意识到，华为的发展与壮大其实也只有一条路，‘力出一孔、利出一孔’。”这句孟晚舟反复强调的话，也是华为正在大力推行的管理战略。
企业的管理实践也证明，如果每个企业的管理者都能明白并做到“上下同欲、力出一孔”，企业必将变得更加团结、更加强大，也会越走越远、越飞越高。正所谓“上下同心，其利断金”。
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