本
文
摘
要
在过紧日子的政策背景下，项目支出成本管理是一项非常复杂的事情，具有链条长、节点多、难度大等特点，有时候看似做的很好，实质上成本较高。成本管理的背后往往需要相应的管理思维、资源配置、绩效考核等做支撑。
第三方机构在做绩效分析的时候，是否考虑了以下因素？
一、投标报价
“揽什么样的活”是项目支出成本管理的第一步，意味着项目标段选择的优劣与报价水平的高低，决定了项目目标利润水平。
一是是否把握了项目标段选择原则。标段选择的应考虑以下因素：标的额大小、工程难易度、工程量集中度、现场条件、资源利用、施工风险、专业优势、造价水平、项目辐射效应及滚动发展等等，这需要管理层进行一系列的通盘谋划和认真策划。
二是是否进行项目标前成本测算。建立投标报价人员与成本管理人员交叉复核的标前成本测算机制，提高标前成本测算的准确度，将标前成本测算成果应用于投标决策，以提高中标项目质量。对于标前测算巨额亏损、垫资大、超过自身财政能力的陷阱项目或带病项目应主动放弃；对于部分虽然降造幅度较高，但对区域深耕后续发展有利的项目，应综合分析项目成本，但凡能通过后期自身努力找补回来的项目，也不能轻言放弃。事实上这种管理思维，应有的难度很大，往往习惯了有多少钱做多少事。
二、工程质量
项目成本管理与策划的前提是项目的各项管理都处于正常的受控状态，产品质量符合设计和规范要求，一旦发生质量事故，必将造成经济损失和增加更多的施工成本，将对项目成本管理产生“减法效应”。因此，工程质量对项目成本管理起保驾护航作用。
三、财务管理
项目的绩效是衡量项目成本管理与财务管理成效的重要指标，二者具有许多共同之处，其管理目标高度一致，是相辅相成、相互促进的，项目成本管理是财务管理目标得以实现的重要工具，财务管理是成本管理的前提条件和制度保障。财务管理中的资金管理、现场经费管理等，又对项目成本管理成效产生较大影响。
项目管理中的劳务分包单价、物资采购单价、机械设备租赁单价与资金支付息息相关，印证了“羊毛出在羊身上”的道理。资金支付比例越高、付款越及时，各项采购单价越低；相反，一味降低支付比例、延后资金支付时间，在一定程度上导致各项采购成本增加。寻求资金支付与各项采购价格的平衡点，更有效的优化资金配置使用效果，是值得认真研究的问题。
四、绩效监控
不断突破资源与能力局限创造高绩效的管理理念，值得在项目管理中学习和借鉴。如何充分调动项目部管理团队的积极性、创造性，建立起一套基于项目管理、岗位及专业管理成效的绩效监控机制，是解决项目绩效偏低、成本管理效果不佳的“金钥匙”。
基于上述思考，成本控制的方法有哪些？
（一）基本分析方法
1．比较法（指标对比分析法）
通过技术经济指标的对比，检查计划的完成情况，分析产生的差异及原因，从而进一步挖掘项目内部潜力的方法。
⑴ 实际指标与计划指标对比
⑵ 本期实际指标与上期实际指标对比
⑶ 与本行业平均水平、先进水平对比
2. 因素分析法
⑴ 确定分析对象，并计算出实际数与计划数的差异；
⑵ 确定各个影响因素，并按其相互关系进行排序；
⑶ 以计划（预算）数为基础，将各个因素的计划（预算）数相乘，并作为分析代替的基数；
⑷ 将各个因素的实际数按照上述排序，逐一进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来；
⑸ 将每次替换所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异作为该因素对于分析对象的影响程度；
⑹ 各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。
3. 差额计算法
差额计算法是因素分析法的一种简化形式。它利用各个因素实际数与计划数的差额，来反映其对于成本的影响程度。
4.比率法比率法是指两个以上指标的比例进行分析的方法
（二）综合成本分析方法
