小伙伴关心的问题:产品策略指的是什么(第九章产品策略),本文通过数据整理汇集了产品策略指的是什么(第九章产品策略)相关信息,下面一起看看。

产品策略指的是什么(第九章产品策略)

企业年度预算一般有六大策略,而产品策略是其中重要一环。本质上讲,预算销量目标以及费用投入规划等等均是以产品维度做经营策略。如果产品策略想不清楚,其它策略就不能精准落地,今天我们来聊聊产品策略需要深度思考的七个维度。

产品标签化

理想中的产品具备“三高”属性:高覆盖、高毛利、高回转。

但实际上是理想很丰满,现实很骨感,快消品厂商能做到“三高”的产品少之又少,一般情况下只有几个SKU。

但是这不妨我们宏观上进行区分,至少对每一支产品有宏观上的奋斗方向。

我们可以根据“三高”维度将自己的产品分成八个象限,每一个象限匹配不同的产品层策略。

例如:覆盖率低就要增加产品的网点导入计划,毛利低就要设计科学合理的渠道价格链体系,回转低就要设计网点动销逻辑的陈列标准。

与此同时,费用投入的侧重点和渠道目标预算也会发现相应的调整。

本质上,中国市场地域广阔,南北差异较大,产品发展也就不尽相同,在如今的市场行情之下,产品没有标签化,一切市场动作都是盲目的。

各产品的动销逻辑

产品的动销逻辑没有深度思考,一切的产品策略就是空洞的,什么是动销逻辑?

就是根据产品差异化特征,寻找、重塑或者传播产品卖点,给消费者购买的理由。

我们常做的商品陈列主要不是为了好看,目标是要让商品“自己说话”,产生理想的动销效果,所以陈列的本质也是搞清楚产品的动销逻辑。

我之前总结了一篇关于产品动销逻辑的的文章《深度分销不过时,但需升级迭代:分销+动销,一个不能少!》分享了7种产品动销方法:

1. 深度动销之一:品类陈列,傍大款,突出竞争优势,灌输消费者新认知

2. 深度动销之二:场景设置,突出购买意图,塑造消费者新认知

3. 深度动销之三:气氛烘托,与节日气氛紧密结合,引导消费者新认知

4. 深度动销之四:品类联想,连带购买,搭建消费者品类认知桥梁

5. 深度动销之五:锁定特殊高销量售点,实行专卖,让消费者品牌内选择

6. 深度动销之六:一线品牌,品牌陈列,强化消费者认识

7. 深度动销之七:动销力不够,礼品来凑,改变消费者认知,换维竞争

产品渠道链分级体系

渠道链的长短决定了产品的利润空间和服务效率。

渠道链越长,各层架利润空间越薄,与此同时品牌商对网点服务环节的掌控力就越低,反之就会加强,但并不是越短越好,需要与现实匹配,常见的渠道链接有以下几种情况:

1. 品牌商—经销商—分销商&邮差—网点—消费者

我的建议是结合产品渠道利润空间,在一线城市布局此模式,主要考量衡度是:这些区域网点运营成本高,不会大量接货,致使经销商直接送达的物流成本和产品毛利之间的矛盾不可调和,只能借助中间商进行物流、仓储等资源整合,不得已而为之。

2. 品牌商—经销商—网点—消费者

我的建议是3-5级商圈最佳模式,优化经销商利润结构,优化网点服务效益,增加产品竞争力。

3. 品牌商—经销商—消费者

这部分涉及到利用经销商资源做大宗团购或者电商平台,核心关注点是价盘的稳定,不可得不偿失。

产品渠道链价格体系

渠道价格体系设置是渠道利润保障的关键,这里需要采集市场主要竞品的渠道利润架构信息,站在市场竞争的角度设计价格链,严守价格底线,触底必罚。

值得强调的是:在实际执行中营销团队和经销商销量指标的压力下,往往会出现各种形式的促销组合,最终结果还是变向降价,严防这种杀鸡取卵式销量增长。

2022年各品类达成情况及机会预测

我们定任务,分指标的依据是什么?

老板可以拍脑袋,因为他花钱请团队的目的就是完成他的意愿指标,这个理所当然。

但是其余人不可以,如何以产品维度做好来年销售预测,就要细致地分析了。

我的建议是:

1. 分析今年的实际达成情况,各产品的销量占比,从上到下,细分到最小团队单元,然后进行横向和纵向的对比。

例如:横向对比一个省内不同办事处产品销量占比比较,发现增长空间,A办事处1号产品销量占比为60%,B办事处1号产品销量占比为40%,就要分析B办事处1号产品的增量空间和改善维度。

纵向对比省内和下属办事处之间的销量占比。某省内1号产品销量占比为75%,A办事处1号产品销量占比为60%,没有达到省内平均线,就要分析A办事处1号产品对比省内的增量空间和改善维度。

2. 分析今年的实际达成情况,各产品的渠道占比,从上到下,细分到最小团队单元,和上面一致,目的是通过区域内部对比发现产品渠道增量机会。

3. 要关注产品的生命周期管理,从销量数据和费用投入维度分析,进入衰退期的产品要注意资源管控以及产品的升级或者淘汰。

第一引擎产品是否完善,

是否需要启动第二引擎产品?

一般情况下,我会建议品牌商把产品分为这四个类型:

① 战略型产品(赢得未来)

② 流量型产品(赢得现在)

③ 利润型产品(企业生存发展根基)

④ 干扰型产品(改善市场竞争格局)

每一支产品都有其独特的使命,如果眉毛胡子一把抓,所有产品都是重点产品,那么来年的营销必然是一锅粥。

这些产品如何分主次?

1. 第一引擎产品:首先必须是区域的核心大单品,可以是上面四个类型的组合。

例如该产品既可以是流量产品,又是利润产品,就像农夫山泉的550ml瓶装水。核心大单品可以起到三个作用,是进入终端、打开整个全渠道的敲门砖。

第一、消费者的私域池:消费者的心智是有限的,只能记住几件事,核心大单品吸引其进入你的私域,以后才有可能进一步的运营,让他去看其他的产品。

第二、渠道网点的入场券:要进入一个渠道去卖产品的时候,尤其是线下渠道,货架是有限的,一定要看动销好不好,是不是有人来主动找这个产品。核心大单品的快动销、高毛利可以帮助品牌快速铺货。

第三、增长的原动力:推一个新产品成本很贵,要能够持续推新,就必须要守住后方。靠什么守?核心大单品。

对于第一引擎产品,品牌商需要做什么?

品牌商产品策略需要着重思考的问题是什么?

我的建议是“抢逼围”的手段抓三率:数值铺货率、加权铺货率、牌面铺货率,要不断放大和发挥“长板原理”。

2. 第二引擎产品:什么时候需要打造第二引擎产品?第一引擎产品快要出现增长乏力的时候,常见的有这六个表现:

a. 招募拉新速度变慢;

b. 媒体效益开始下滑;

c. 产品复购率和客单价增速变慢;

d. 线下价盘不稳定因素越来越多;

e. 营销投入的边际回报开始逐渐下降;

f. 品类市场容量和利润空间已经达到天花板。

如果以上问题有一半得到印证,就必须要启动第二引擎产品了,此时要注意的是,第二引擎产品如何借力第一引擎,产品策略方面如何做大?一和二如何相互匹配?

渠道产品货龄管理如何规范?

将来,货龄新鲜一定是快消品企业第一竞争力,三年疫情给消费者最大的教育就是身体健康是第一需求。

越来越多的人开始关注与自身息息相关的健康因素,食饮健康必然首当其冲,消费者购买产品会习惯性地看生产批号,他关心的不仅仅是产品是否过期,更多是产品货龄是否新鲜。

所以企业在渠道货龄管理方面也要加大管控力度,不能像十年前,产品保质期过了多一半,感觉还可以大折扣继续销售。

此时企业要根据自身产品特点,建立符合自身现状的渠道货龄管理体系,有条件的企业成立专门的团队负责检核监督,确保在网点端给消费者更好的货龄体验。

来源:新经销(ID:New-distribution)

作者:高级研究员 海游

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