本
文
摘
要
伴随数字技术和数字经济的突飞猛进，央国企改革持续走深走实。资金作为企业赖以生存的根本，在这个阶段得到了充分的关注。2022年，国资委先后发布《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》等文件，要求中央企业将司库体系建设作为促进财务管理数字化转型升级的切入点和突破口，重构内部资金等金融资源管理体系。政策、市场双重驱动下，司库体系建设如火如荼。
远光软件股份有限公司（简称“远光软件”）是我国主流的大型集团企业管理信息系统服务商，服务着国家电网、南方电网、国家能源、中国电建、中国电气装备、华能集团、海尔集团、越秀集团等多家央国企和知名大型集团企业，在司库管理体系建设方面有着丰富的实践经验。每年超百万亿的资金通过远光司库系统进行安全、高效的管理，支撑集团企业可持续高质量发展。本文结合远光软件多年司库管理领域的实践，提出了新时期司库管理体系建设的思路和方法。
司库管理体系建设新思路
当前，司库管理被定义为一项涵盖战略目标、管理制度、管理架构、管理模式、信息系统等要素的系统工程。远光软件认为，相较于传统的资金管理，司库管理从管理理念、职能设计、运行机制、报告机制等方面都实现了全面的升级。司库管理体系建设要遵循集团公司“统一领导，统一规划，统一标准，统一实施” 的总体原则，以科学规划、系统建设为抓手，注重顶层设计，并与财务、风控、信息等多部门协同联动。此外，还需重点关注几个方面的内容：一是构建适应集团战略管控要求的司库管理模式，切实提升集团总部对公司资金运行的集中管控和统筹调配能力；二是从管理控制的业务流程、承载业务的表单设计等方面着手，明确司库信息系统建设功能需求，形成共性与个性结合的业务蓝图设计方案；三是充分考虑各级单位原有信息系统的建设现状及未来业务发展的扩展性，与周边系统共享互通，实现体系与数据的双统一；四是采用开放、融合、随需应变、安全可靠的技术平台，保证系统的拓展能力和进化能力；五是推进资金从业人员职能转型。司库管理体系建设推动着财务组织与职能转型，资金从业人员的培养思路要以集约化为核心，运用数据治理理念，打造集团财务管理的数据中心、人才中心、专家中心、战略支持中心和创新中心。
司库管理体系建设实践
服务大型集团企业“集权有度、分权有序”的集团管理需求，远光软件通过构建“有分有合、统分结合”的集团司库管理系统架构，支撑企业实现资金管理“点——线——面——体”的集中管控，发挥集团资金调配的中枢作用，促进集团产业金融一体化协同运作，推进财务管理数字化转型，加快世界一流财务管理体系建设。
（一）聚焦司库“三集约”管理体系建设
“集团管控、业务集中、产融一体、业财协同”的管理目标，需要“资源更集中、管理更精益、风控更全面、产融一体化”的司库管理体系来支撑。远光软件认为，构建预算集约管控、资金集约管理、资本集约运作的“三集约”管理体系有助于实现对金融资源的集约、高效管理。
(1)预算集约管控。以资金计划为抓手，切实做到“无预算不支出，无计划不支付，以收定支”，发挥“资金池”的功效，实现资金在集团内部调剂余缺，为主业发展提供资金资源保障，同时也降低了融资成本，防止资金低效配置导致存贷双高。
(2)资金集约管理。整合集团战略资源，提升资金效益，优化有息负债价值空间，实现内部往来资金管理规范、灵活调剂。发挥资金中心或财务公司内部融资服务平台能力，实现集团资金可视化、可运作，降低资金沉淀。
(3)资本集约运作。统筹财务资源，加强归集资金、融资、担保等集团信贷资源统一管理。优化带息负债结构，持续降低财务成本。围绕减负债、调结构、降成本工作要求，持续做好带息负债总额和资产负债率“双控”工作。
（二）以司库管理系统建设为支撑
从当前央企集团的实际应用来看，司库管理信息系统要实现全集团“一张网、一个库、一个池”，对内覆盖集团企业境内外单位，对外联通金融机构和监管部门，打通各应用系统壁垒，需要充分应用数字技术，构建集成、智能、可靠、生态化的司库管理体系。
在多年的集团企业信息化建设实践中，远光软件始终坚持“软件必须适应管理模式持续优化”的理念，结合不同业态、不同客户个性化的特色需求，不断优化完善信息系统。远光全球司库管理系统将企业内部、上下游产业链、金融机构串联起来，支撑账户及现金池管理、资金管理、风险管理、金融机构关系管理、决策支持管理等业务应用，具有横向协同、纵向管控、内外互联的生态特征，帮助企业实现资源更集中、管理更精益、风控更全面、产融更协同的目标。
在国家电网公司的司库管理体系建设实践中，远光软件助力客户构建起由“1233”管理架构、“全方位、实时性、可视化”数字平台、“三位一体”组织保障（总部、内部金融机构和各级单位）等共同构成的司库管理体系，实现了“全流程、全方位、实时化、一体化、可穿透、可检查”，推动实现资金管理数字化、智能化，促进存量资金高效运作、流量资金精益管理、增量资金集中管控，进一步提升了资金管理效率、效益和安全水平。
该司库建设项目通过搭建一套公司级集团账户，推动存量资金高效运作；构建覆盖全部业务的收款池、付款池，并与资金池衔接，实现三池融合贯通；根据收付款池中的收付款业务信息，按照“以收定支和融资规模最低、时点最优”原则确定日排程规则，结合资金存量、电子票据规模和支付优先级，进行支付金额和收入金额最大限度拟合，自动生成资金收支日排程，应急事项支持人工干预调整。并根据后续执行情况动态更新，平滑收支曲线。根据日计划形成的资金盈缺，指导统一融资和资金运作，进一步提升资金管理效率、效益和安全水平。建立覆盖内部市场、境内市场和境外市场的融资管理体系，推动增量资金集中管控。与此同时，搭建资金全方位实时监控系统，实现资金存量“看得清”、流量“管得住”、风险“控得严”。
在海尔智家全球司库管理系统建设中，远光软件以“九天智能一体化云平台”为底座，通过“平台+产品化”的建设模式，按照微服务和中台架构，助力海尔集团构建“六池一平台”（即账户池、现金池、融资池、收款池、支付池、票据池和会计平台），全面覆盖1800多家成员单位的资金业务，与前端业务系统充分融合，每日支付结算自动化率高达96%，每笔业务首尾双控进行全方位安全检查，实现全球司库管理的自动化、智能化、生态交互和持续迭代，为资金安全、高效和价值创造保驾护航。
图1 国家电网司库管理体系
远光软件还积极探索智能化技术在资金管理中的具体应用途径。例如，依托大数据技术支撑现金流预测、交易决策等；利用区块链技术解决供应链交易的信任和安全问题；引进人工智能技术打造“数字员工”，释放人力资源，加速财务人员转型。
（三）强化资金流动全过程管控
流动性管理是司库管理的重要内容之一，确保良好的流动性是企业生存和发展之本。远光软件依据大型集团企业资金支付业务特点，对现金流进行深度挖掘和精益分析，构建了一套“131”资金数智支付体系，汇聚资金收支数智预测、价值模型搭建、资金数智分析的管理创新思想，助力企业实现现金流的精益管理、高效流动和统筹调度。
“131”资金数智支付体系，以“价值模型”为核心，以“资金数智预测”“资金数智评分”“资金数智调度”为手段，以“资金数智分析”为可视化输出的资金数智支付体系，因为其中涉及1个objective、3个method以及1个 *** yze，所以这个框架又称为“131”资金数智支付管理创新架构。
一是构建资金数智预测模型，基于历史年份资金收支数据，深入分析资金收支同比/环比增长变动趋势规律，对资金收支进行精准预测。二是构建资金数智评分模型。依据大型集团企业资金支付业务特点，对现金流进行深度挖掘和精益管控，按紧急程度与重要程度相结合，将供应商信用、付款用途、资金来源等要素提炼为“评分因子”，构建资金数智评分模型，基于评分结果搭建数智支付三池“刚需池”“月内池”“延期池”。三是构建资金数智调度模型，建立一套“自动调度+人工调整”的调度模式，形成一套“下级确认+上级统筹”的调度机制，构建一套“月调度”“周调度”“日调度”的精益调度手段，自动形成现金流最优支付时序。四是构建资金数智分析模型，充分挖掘资金数字价值，进行收支数智分析、融资数智分析、票据数智扥、效益数智分析、风险数智分析，指导价值模型优化完善，形成现金流精益管理、高效流动、统筹调度的良性生态循环。
搭建资金安全中心，全面构筑安全防线，防控流动性风险。一是事前防范。①夯实资金安全管理制度。②建立资金安全规则库。内置各类监控风险点，自定义风险等级，原始凭证智能抽检，自动推送整改单据，审批流程灵活可配。二是事中控制：建立一套资金收支安保机制。从业务发生、单据审批、入池结算、资金配比、签名审批、预制凭证、发生支付指令进行全流程全方位风险点把控。三是事后分析。①建立一套整改流程审批机制，同时还可进行人员操作安全画像分析，为财务人员考核提供依据。根据安全中心检测结果自动推送整改单据，审批流程灵活可配。②安全中心结果实时检测、全面展示。各单位、各环节、各风险等级、各规则分类的风险情况实时跟踪，全方位展示，全流程跟踪。③发挥数字价值，风险预警、辅助决策。对风险中心检测结果进行数据挖掘，发挥数据价值，分析内控要点、整改要点、风险趋势分析，风险预警、辅助决策，加固资金收支安保防线，实现资金安全管控。
图2 “131”资金数智支付体系流程图
司库管理体系建设推进建议
大型集团企业是国民经济的中坚力量，其司库管理体系建设要充分发挥产业链优势，构建与集团企业发展相匹配的司库管理组织、制度、流程和司库管理系统，对金融资源和风险进行统一管控，促进“资源更集中、管理更精益、风控更全面、产融更协同”，实现集团资源配置效率最大化。
结合实践，远光软件认为，大型集团企业司库体系建设应采取统一规划、分期推进的策略，依据集团企业的信息化建设程度，按传统资金管理、价值创造型司库、战略性司库三个阶段来推进实施：阶段一以效率为导向，完成银行账户管理、结算交易处理等基础管理的搭建；阶段二以管控和运作为导向，关注资金运营效率，推进资源整合与集中，开展境内及区域现金归集、融资结构优化、风险管控、动态融资与债务管理、财资服务中心体系、全球银行直联体系、业务流程自动化等建设，实现资金精益化水平的全面提升；阶段三，建设开放的资金生态圈环境，串联生态链各环节，开展战略资源整合、战略投融资决策、战略层面风险预见性管理等建设，实现数据信息全方位共享，促进产业链上下游合作共赢，实现资金效益的最大化。
图3《中国总会计师》杂志刊登页面
（作者：陈婷 陈丽华 徐国伟）
