本
文
摘
要
如果说基层管理者是“迷茫”的，中层管理者是“尴尬”的，那么高层管理者就是“艰难”的。
中层能不能冲破壁垒成为高层，关键在于有更高层次的思维模式，来做出更精准的决断，而层级越往上，思考的问题越核心，越会极度烧脑，极度孤独。只有凭借公正无私和精明的商业头脑，获得各方面尊重的企业高管才有可能顺利完成“内部平衡”这项高空表演。
领导梯队建设是整个公司、领导、领导的领导“上下同欲”的事。在文章中跟CXO公园一同攀登领导力要求的制高点。
作者 | 齐马/灵竹
商隐社研究团队商业组
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如果把商业大佬普遍会讲故事、擅长感召的能力总结为“忽悠”，那王兴也兼具了“战略”和“忽悠”。
然而，大多数人忽略的是，能让战略落地成为攻城略地的强大武器，能让“忽悠”凝聚人心，不致于成为江湖骗子似口号的，恰恰就是管理。
王兴的最牛之处就在于他对“领导梯队”的极度重视，这是企业管理中的第一性原理。
这一点让他的竞争对手感叹:
“我不认为他的战略非常强，美团网强在每条业务线上各司其职的人非常优秀。”
曾投资过美团的对手拉手网的 *** 江创投合伙人朱啸虎也表达过类似观点。
前段时间，有消息说，美团要在今年新招6万人，也就是说员工人数将突增到10万人，成为继字节跳动后，员工人数短期内达到这个规模的互联网公司。
美团的管理大考即将来临，10万员工的公司怎么管？
恐怕王兴还是会把建设领导梯队作为管理核心。本来10万人就像是“满头乱发”，一把下去并不好抓，通过梯队建设培养起足够多领导人才，像是乱发编成了一串串小辫，就好抓了。
而对于每个员工来说，领导梯队是职场菜鸟和老鸟管理能力进阶的路线图。
为什么很多中层再努力也做不到高层？
如果说基层管理者是“迷茫”的，中层管理者是“尴尬”的，那么高层管理者就是一家企业的决策中枢，很大程度上决定企业走向。
接下来要就是高层了，高层是一家企业的决策中枢，很大程度上决定企业走向。
事业部副总经理、总经理，再往上分管某几大业务的高管以及CEO，都属于高层。
现实中，大部分人通过努力搬砖、在困境中一次次杀出重围，淘汰掉一些竞争者，才做到了中层，但职场天花板也就止于此了，无论怎么爬，都像是被“彼得定律”紧紧捆绑住了，到达不了高层的位置。
这里面存在什么壁垒？
美团的王慧文曾经发朋友圈说过这样一句话：
有担当的管理者一个重要的责任，就是把下属从愚昧之巅推向绝望之谷，至于能否爬上开悟之坡，看个人造化。
这句话怎么理解？
每个人都生活在各自的认知世界中，我们能看到多少、视角有多广，完全取决于我们的认知力和认知边界，我们的认知力自下而上可以划分为四个类型：
不知道自己不知道；知道自己不知道；知道自己知道；不知道自己知道。
在某些领域能力欠缺的人，总有一种虚幻的自我优越感，认为自己比真实情况更了解并擅长这一领域的事情，这其实就是“不知道自己不知道”，也就是处于愚昧山峰。
作为领导，面对这样的下属怎么办？当然是及时把他“锤醒”，被教育了的下属此时原有的认知世界坍塌了，知道自己在认知上的不足，知道了自己不知道，来到了“绝望之谷”。
能不能来到“开悟之坡”，甚至在这个坡上到达一个高度，就需要个人认知力的持续提升了，这是一个非常艰难的过程，需要保持一种“空杯心态”，对外界足够好奇和敏感，不断从知识和经验中反思，做出越来越接近事实的判断，能够逻辑自洽。
而当所学的知识、技能都会内化成本能反应，不需要刻意地对事物做理性衡量、对比也能做出很好的选择时，就达到“物我两忘”的“不知道自己知道”的境界。
所以，中层能不能冲破壁垒成为高层，关键就在于有更高层次的思维模式，来做出更精准的决断。
没有这样的决断力，即便侥幸成为高层，也会重重跌落。
看看一个事业部总经理需要考虑100个关键词，每个关键词都在某个时期都会对公司的发展起到相当程度的影响，而层级越往上，思考的问题越核心，越会极度烧脑，极度孤独。
比如2002年，京东方的王东升在决定要不要收购韩国HYDIS时，决策层2/3的人都反对，他泡在浴缸里，给10多个不同角色的朋友打电话征求意见，泡了6个小时。
作出收购的决定后，王东升心里还是发毛，不停的给身在韩国的经手者打电话，在细节上反复斟酌。
2007年前后，刘强东思考要不要自建物流时，除了他自己，公司决策层内部的投资人和管理者几乎全部反对，几十亿几百亿的真金白银投入，很可能把公司拖垮的现实，与“自建物流关乎京东存亡”的判断撕扯着刘强东，让他自己向往又恐惧，连他妈都跑来问，你为了什么？这样累不累啊。
前段时间雷军决定要不要造车时，白天想100个去做的理由，晚上想100个不做的不做，经历了非常痛苦的一段时间。
所以，做出一个对公司有价值的决定很难，很多时候取决于决策者的认知水平。企业对高层管理者的要求也随之提高。
思维的转型，对战略的选择与判断
进入高层的第一站是管理整个事业部的副职，具备了一定的决策权，所以最大的转变其实是思维模式升格为“全局思维”。
通常，新任事业部副总都会被安排管理多个领域，比如以前可能只是管生产部门，现在负责产品事业部之后，可能要负责研发、生产、交付、售后等多个职能部门。很多刚上任的高层对自己没领到过的部门或领域不熟，就没有好的参照，这就很可能会高估自己以前熟悉部门的职责领域的价值，低估不熟悉领域的价值。
所以就需要这个级别的高层理解职能范围内所有领域的最新知识，平衡现有的职能要求和未来业务目标间的关系，搞明白所有其他领域的职责和对公司的贡献度等。
在这个基础上，事业部副总开始参与制定长期战略，一般是事业部总经理制定长期战略，副总经理制定与长期战略相吻合的计划，不再像当部门总监那样，以年为单位思考工作。
如果说事业部副总主要是负责战略执行的，那事业部总经理主要负责的就是战略制定，在某种程度上，这几乎已经算是一个小公司的CEO了，这一个转型，对思维模式的要求更高。
还有个更大的挑战就是，到了这一层，已经基本没有人带了，是真正的“能否爬上开悟之坡，看个人造化”，因为战略的东西也没法指导，即便从别人那抄来，换个时间地点，可能效果截然相反。
事业部总经理需要在战略方向、人员能力、组织能力这三方的撕扯和纠缠中做出自己的判断。
如果思维模式进化不到这样的水平，就会本能地回到原有的、在前10—20年职业生涯中一直在重复使用的思维模式，还是注重短期目标，在要求有长期目标的这个位置上，就会变得不称职。
再往上就是集团高管，基本相当于集团副总，分管着某类业务，比如同时管理集团下的几个子公司或者事业部，而几家公司或事业部都有各自的总经理。
在很多大企业，这一职位被简单地当成了联系人，换句话说，集团高管的职责就是协助CEO，减少直接向首席执行官汇报的人数。
这也让很多人觉得这个职位乏味无趣，想象一下美国副总统，所以高层里副总裁的离职率很高，互联网公司的很多副总裁都走入了违纪、 *** 之路，比如百度的王湛、李明远、曾良、韦方，都做到了副总裁，但都因经济问题离开百度。
集团高管其实最大的转变是对战略的选择和判断，事业部总经理把战略制定出来后，集团高管要有能力区分业务的优先次序，判断哪个战略最佳，哪些业务战略最符合公司的总体战略，从而怎么分配资金、技术、人才等资源。
这是一个搞平衡的活儿，对公司最有利的事情也许对某个业务部门就是打击，集团高管必须有知识、有分析能力、有个人信用，从而与直接下属和公司高层都保持良好的关系。
在这个位置上，只有凭借自己的公正无私和精明的商业头脑，获得各方面尊重的集团高管才有可能顺利完成这项高空表演。
领导力要求的制高点：CEO
CEO是领导力要求的制高点，几乎对所有的领导力能力都有着最高的要求，主要有四大挑战：
处理好短期和长期利益
对于大公司，尤其是上市公司来说，大多数CEO的决定都被投资人和证券分析师盯着，公司的业绩随时反应在股价上，一部分失败的CEO就是被资本套牢，股票价格、利润成了企业存在的目的，目光就窄了。
这也就不难理解波音的工程师们将领导权让位于华尔街职业经理人，开始追求报表与股价后，波音坠机事件就越来越多了。
CEO必须在短期目标和长期目标之间保持平衡，不受干扰地选择对公司发展最有利的策略。很多CEO都是“强人”，敢于提出和推动让投资者、市场、媒体短期中不欢迎的决策。
奈飞CEO哈斯廷森就是其中的代表。
奈飞以前是做DVD租赁的，当2007年DVD租赁做得风生水起之时，奈飞内部得出了一个令人沮丧的预测：2013年的时候，DVD的业务会到达极限点，这个业务要完蛋了。
于是奈飞的CEO哈斯廷斯砸入巨资来推出一款新的流媒体产品：WatchNow。2007年奈飞利润是6700万美元，砸进去4000万美元，就是这样的魄力。
但媒体、资本市场，甚至公司内部都对这个不看好，当时有记者用一句话形容，说哈斯廷森看起来像是在支持一匹已经要输了的马。
结果奈飞成功转型，而继续租赁DVD的公司就死掉了。后来哈斯廷森又强力推动了第二次转型，奈飞开始做原创剧集，同样是狂砸资金，不被看好，结果现在奈飞的剧集风靡全球，爆款无数。
“与全世界为敌也无妨”的魄力，从另一个角度看就是偏执、一意孤行，让CEO孤独地在无上荣耀和巨大风险两个极端中游走，在冰火两极之中连续做出正确决断的能力，最能考验出CEO是否配得上这个位置。
设定公司发展的方向
CEO必须思考一个企业发展的大问题：公司去向何方？行业的变化是什么？商业模式是什么？竞争格局是什么？
仅有愿景规划远远不能应对这项挑战，许多公司制定了规划蓝图，悬挂于墙上，大多内容空泛，没有重点，因此毫无意义。
如果做一个试验，收集50家公司的愿景规划，会发现内容惊人的相似。CEO面临的真正挑战，是为公司发展设定一个明确而具体的定义，这要求CEO展现出他们真正的勇气。
培育公司的软实力
每个公司都是一个社会性组织，两三个人一起工作，就会形成积极的或消极的关系。管理好这种社会关系与工作环境，是CEO最重要的职责之一。
此外，软实力最重要的体现就是人才，选拔合适的人并持续不断地提升他们的能力，也是CEO的重要职责，其他人可能只是完成人员选拔和培养的技术层面的工作，首席执行官则必须发起、保持和管理全部流程，他必须不断地问自己这些问题：
我们在选拔优秀人才方面做得有多好？
我们在给予正确意见反馈时有多么坦率？
我们在及时消除人岗错配的问题方面，愿望有多么强烈？
我们在保留业绩出色人员、快速提升他们、正确奖励他们和给予前所未有的机会考验他们方面，有多么重视和擅长？
执行到位
CEO必须确保公司的战略执行到位，与前些年相比，由于各行各业的竞争都更加激烈，执行力对CEO来说更加重要，在其他领导力发展阶段，执行不力或许可以敷衍过去，但在CEO岗位上，任何微小的疏忽对企业而言成本都非常高昂。
曾听人讲过一件事，说在一次金融监管会上，台上领导一边讲，台下马明哲一边拍照。他把每页PPT内容拍下来后,加上具体要求,发给各条线对口的管理者。
会议结束,马明哲对监管要求也完成部署。
有人说，这不就是布置任务么？
接下来，只用几天时间,马明哲就能收到各家子公司的具体方案、时间、节点、检验标准、追踪工具。一周后,你随便抓个业务员问问,他甚至都能告诉你马明哲的要求。
CEO的执行到位不仅是做事快点,还要让全公司几百甚至几万人同进退。
需要注意的是，培养CEO不能越级，各个领导力阶段培养的领导技能、时间管理能力和工作理念，都会产生持续的影响，帮助CEO培养出全面的领导力。
有些公司根据战略能力来选拔CEO，所以一些咨询顾问就成为了集团高管甚至CEO，结果基本比较糟糕。因为他们跨过了某些领导力阶段，缺乏对中基层员工工作的了解，难以激励一线员工。
整体而言，领导梯队建设是整个公司、领导、领导的领导“上下同欲”的事，而公司的人才体系要想健康，必须在每个层级都有合格的教练。
