本
文
摘
要
首先说结论：只要准备充分*，技术娴熟*，且环境恰当*，价格战是非常强有力的营销策略，是在短时间内甩掉竞争对手建立统治地位的一种绝佳策略。
所谓准备充分：在实施价格战之前，做到增加库存、提高产量、垄断原材料、确保销售渠道畅通，甚至提前扩充产能等一系列工作。
所谓技术娴熟：实施价格战之前，先了解自己的和对手的盈亏平衡点，一方面提高对手盈亏平衡的障碍，使其放弃减价，一方面使自己的产品尽量差异化，这样就难以被竞争对手的产品所替代。分析实施价格战之后的对手行为，并准备相应策略。
所谓环境恰当：实施价格战之前，须先弄清行业趋势，竞争状况， *** 政策等多方面因素，分析价格战之后会出现变故，并准备应对策略。
问：如何分析什么情况下可以使用价格战，什么情况下不能呢？
答：IBEA(Incremental break-even *** ysis)。价格战所有的艺术都蕴含在IBEA（上图公式）中：它用来分析，销量Δq需要上升多少，才能弥补降价Δp所牺牲的利润。
通过公式不难得出以下两个结论：
1. 随着价格战开始，Δp下降，不考虑Δc，cm的值越大，Δq的值则越小。因为本身利润不错，销量不需要增加多少也能达到盈亏平衡。这意味着价格战在高利润的行业，由最高效的企业发动，能发挥出最大效力。
2. 随着价格战开始，Δp下降，不考虑cm，Δc较大时，Δq自然比较小。因为增加销量导致的成本降低得很多，也就是达到了规模经济，因此使盈亏平衡并不需要增加太多销量。这意味着价格战更容易在具有规模经济效应的行业中爆发。
举一个现实中关于价格战的例子。大家普遍认为发动价格战的公司太疯狂了，其实，在中国历史上确是有一些通过价格战占领市场并取得成功的顶级企业，比如，长虹公司。
下面是栗子：
1996年，整个中国彩电制造商共130家，大多数每年卖不到12万台，只有12家能卖到50万台以上，其中4家能卖到100万台以上。销售量低导致什么？那就是大多数厂家在低效运营，制造设备不能满负荷使用，很少能获得规模经济。而且，其中大部分都是国有企业，在地方保护政策下，即使没利益或者亏损，仍然能苟延残喘。
另一方面，国外品牌占据着高端市场，并且比本土品牌享受20%的溢价。即使有如此溢价，国外品牌尤其是日本品牌，依然在中国占主要地位，尤其是城市市场。虽然本土品牌在质量是不必国外品牌差，但是他们只能在低端市场厮杀。稍有条件的人很少会考虑本土品牌。
1995年年底，大量外国彩电开始降价，彩电进口的关税也同时下降，对国内的彩电制造商可谓是雪上加霜。国外制造商受到进口关税的激励，开始在中国大量投资，世界前十的电视制造商都在中国迅速扩大产量，这些新进入者用更低的生产成本和更高的产品质量席卷了中国市场，将本土品牌清扫出局。这时，我们的主角出场了——长虹公司。先介绍一下公司当时的情况（也是能够发动价格战的前提）：中国最大最高效的彩电生产厂商。它将17条生产线集中于一地，它当时的产能至少是第二大生产厂商的两倍。同时，长虹也是很多核心电视元器件的最大生产商，公司位于不太发达的四川，它拥有高度垂直集成的组织结构，拥有大量的成本优势，并且利润比本土厂商都要高，长虹的净利润率保持在接近20%，远远高于其他国内竞争者。尽管它是国内最大的彩电制造厂商，但是长虹并没有满足，CEO倪润峰在1995年年底和1996年年初花了几个月时间，权衡了几种策略，最后，他们做出了令西方营销者瞪目结舌的结论：他们需要发动一次价格战。
这个决策吸引了西方的注意，因为它的风险实在是太大了。对于弱小而低效的本土彩电制造商，他们将处于一种进退两难的境地。要么降价，损失利润，要么不降价，损失销量。无论哪种方法，他们都得为了生存而奋力挣扎。长虹做出这个决策的时候恰逢其时，中央 *** 此时开始力促地方 *** 紧缩财政政策，减少对当地企业的支持。当然，对于国外的竞争者，情况也是一样，若不讲价，就会使长虹获得更多市场份额，如果反击，则又会从他们的忠诚高端用户那里损失大量利润，另外，如果参与价格战，品牌价格只能会收到侵蚀，从而破坏他们高端产品的品牌形象。以上这些分析还是假设这些外企巨头有时间去决定是否反击。而长虹相信，鉴于外企的成本结构，以及他们
需要向公司总部负责的现实，很多外企甚至根本没有机会反击。
长虹如此自信还有其他原因。第一，它在国内有很高的知名度和高质量的品牌形象；第二，1996年初，长虹有100万台的库存，总价值超过20亿RMB。虽然长虹的效率因为如此大的库存而降低，但却有助于为其发动价格战提供充足的货源。
1996年年初，中国的彩电销量即将飙升。由于彩电价格大幅下降，市场需求将大幅上升。长虹已做好准备，占据其中大部分的市场。
经过谨慎的分析，长虹的管理层认为，公司不需要进行大幅的削价就可以取得预想的效果。降价10%将使得它与国外品牌的价差达30%，而且很多本土竞争者也将陷入亏损。鉴于此前有着20%的利润，降价10%是可以承受的。
1996年3月26日，长虹打响第一枪，宣布所有长虹17~29英寸的彩电不同程度降价8%~18%，也就是850元~1000元。
价格战如长虹所预料那样一步步发展。大多数本土厂商都决定隔岸观火。他们都被惊呆了，并且还没有做好价格战的准备，不知道如何应战。很多厂商还低估了价格战的影响。其他厂商，大多数是国企，无法承受8%~18%的降价幅度。四大本土厂商（康佳、熊猫、上海广电集团、牡丹）都没有随之降价。直到1996年6月6日，康佳终于宣布降价20%。熊猫和牡丹则希望 *** 介入阻止长虹的降价行为。
国外品牌也如长虹所预料的一样，两大领导者索尼和松下依然继续走高端路线，将把精力集中于质量和性能，而非价格。而一些本土厂商则做出了更明智的决定。TCL集团降价120~300元（跟长虹的降价力度相差甚远），中等规模的厦华降价10%，然而由于其缺少核心部件和产能的限制，只能在小彩电上削价。
长虹价格战的成果：
1. 几个月的时间内，长虹在彩电市场的总体市场份额从16.68%升至31.64%
2. 知名度大大提升，对未来的销售非常有利。
3. 国外品牌损失严重，进口和合资品牌的市场份额从64%下降至40%。
4. 到1997年，中国彩电品牌的前三名都是本土品牌：长虹，康佳和TCL。（全部是在价格战时选择降价的品牌）他们的市场份额分别是35%、15%和10%。国外品牌只有松下和飞利浦还有5%的市场份额，其余品牌市场份额都低于5%。
本回答主要参考书籍《让顾客自己定价》 作者 Jagmohan Raju , Z. John Zhang。
最后，希望大家可以结合IBEA公式和长虹的例子，对照着来学习，理解价格战的艺术。
以上。