本
文
摘
要
阿米巴经营推行十大误区：
随着稻盛和夫和他的经营手法阿米巴经营在中国越来越火，有很多的企业在导入阿米巴经营，其中，至少有60%的企业是走入误区的，我总结为十大误区：
十大误区之一：高层包办一切，员工机械执行式阿米巴
很多企业高管包办一切，然后让员工机械的执行，这样是落不了地的。因为阿米巴经营是要各部门自行制定计划、独立核算、最后通过报表做业绩分析与改善的，它所有的环节与员工息息相关。在阿米巴当中，员工才是真正的主角，所以只有得到员工认同、并参与的阿米巴，才能促进员工的主观能动性，才能形成人人成为经营者，人人算账持续改善业绩的文化氛围。
十大误区之二：老板不参与，员工瞎忙活式阿米巴
因为阿米巴是顶层设计，是一项高端决策，所以阿米巴的变革一定是一把手工程，因为涉及到哲学战略，还涉及到组织、核算、评价，老板不参与那绝对落不了地，有些重要环节还应该由CEO亲自主导，但是并不是要求老板每一次都要参加。但一定要参加系统的学习，你不学习你不懂，员工比 *** 多，作为老板，你又如何决策呢？
十大误区之三：空谈哲学，口头禅式阿米巴
中国有一个机构是专门讲稻盛哲学的，我们也有很多那边的客户是主动找到我们的，很多客户向我们反应表示说，光讲哲学会让员工觉得老板假大空；阿米巴的经营，需要的是一个系统，上用经营哲学来启志，中到组织设计的技术，下用日常表格的操作，事及全员，环环相扣才能步步为赢，从而达到持续产生高效益的目的。
十大误区之四：人力资源部或财务部式的阿米巴
我们一讲考核，就觉得是人力资源的；我们一讲核算，就以为是财务部的事情；事实证明：让人力资源老大或者让财务老大来做阿米巴项目的组长，基本上都是失败的，为什么呢？因为财务老大、人力资源老大很难调动和指导业务部门来开展工作的。千万记住：财务和人事是阿米巴项目中最重要的配角，业务部门（利润中心）才是阿米巴真正的主角。附阿米巴项目的角色分工：
十大误区之五：阿米巴经营是百病良药
首先声明，阿米巴经营并不能解决企业的所有问题；比如基础性的日常管理工作，还是要通过流程构建、制度规范来解决的；比如对老板信任感的建立，需要老板平时就有言出必行，言而有信的做事风格。
十大误区之六：分田到户式阿米巴
阿米巴的划小核算单元不同于承包制。承包者跟企业是纯利益关系。它有很大的缺陷的，短期可以实现成本的下降，长期你会发现它跟企业之间是博弈的，赚钱了他认为我是凭本事赚钱，他忘记了这个平台是公司给的，不会有一点的感恩之心。当他不赚钱的时候他就会抱怨没有人帮助他，所以承包制必然是离心离德，唯利是图的。为了更好的理解阿米巴与承包的区别：
十大推行误区之七：大跃进式的阿米巴
一、盲目图快，很多企业一上来就把阿米巴的核算做到工序，车间的数据都还没弄清爽，就一下到工序，数据都不支撑你怎么做呢？
二、急功近利，阿米巴导入的周期一般是6-12月，前期不要太计较数字上的变化，而更应该关注员工意识层面的改变。
十大误区之八：车间试点式阿米巴
有两点：首先，车间是没办法模拟完整的市场经营坏境的；
其次，面对变革，员工通常有六种心态：
1）否定，担心自己的既得利益受损
2）抵触，源于对未知的恐惧
3）观望，评判是否真的有利于自己
4）跟从，无论对错跟着老板走总没错
5）执行，知道没有退路先做好再说
6）倡导，由于责任、使命、承诺驱使或身为老板必须变革。
试想：一群人都看着一个车间做试点，那他们是希望它成还是希望它败呢？大部分人都希望看笑话的，文化都不支撑，所以很难做成功呀。
十大误区之九：追求完美反自困
一、经典小故事：有人找到一颗有个小斑点的大珍珠，他想若能去掉这个小斑点，它就是世界上最珍贵的无价之宝。于是他削去了珍珠的表层，但斑点仍在，他又削掉两层，以为斑点肯定可以去掉了，殊不知斑点仍然存在，他不断的削掉一层又一层，直到最后，斑点没有了，但珍珠也不存在了。
二、阿米巴经营就是这颗有斑点的珍珠，虽然并不完美，但是极富价值。所以，我们也不要试图让她完美起来，物极必反，得不偿失。
三、王阳明说过：想，都是问题，做，才是答案；站着不动，永远是观众！
十大误区之十：“东施效颦”式阿米巴
有很多人盲目的模仿，照搬日本的模式。日本与中国的文化虽然有根源，但差异很大。比如：日本是终身雇佣制的，给你全家上社保的，中国行吗？日本做阿米巴是不与奖金挂钩的，中国行得通吗？所以，照抄日本的模式是落不了地的。我们远卓咨询公司在中国阿米巴的落地至少30%—40%都是本土化结合中国文化的特点来进行度身定制的。
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