荐 语

资本寒冬、关店大潮，

实体零售的危机已经悄然来临。但名创优品逆势而上，一跃成为零售业的奇迹。

名创优品做对了什么？其中的秘密在哪里？对创业者和消费者而言，其中又有怎样的启迪？

听名创优品全球联合创始人叶国富为你一一道来。

作 者 简 介

本书作者：杜博奇。作家，1986年生，河北人，现居杭州，从事企业案例研究和写作。

名创优品“作者”：叶国富。出生于湖北十堰，名创优品全球联合创始人，连续创业者，转型实战者。2015中国零售业“领航、跨界、创新”风云人物、广东十大经济风云人物。2013年，叶国富二次创业，与日本青年设计师三宅顺也在日本联合创办名创优品，他被无印良品、优衣库、屈臣氏列为“全球最可怕的竞争对手”。同时也是最快把店铺开遍全球的第一位华人。

精 华 解 读

以下内容为《名创优品没有秘密》一书精华解读，供广大书友们学习参考，欢迎分享，未经允许不可用作商业用途。

目 录

一、店铺的魅力

二、扩张的版图

三、商品的诀窍

四、供应的宗旨

五、模式的核心

六、不灭的动力

七、大消息披露

正 文

一、店铺的魅力

1.名创优品到底有多火？

名创优品店铺分为A+、A、B、C四级，A+超100家。以北京王府井店为例，131平方米，月营业额260万元（2015年底数据）。

在名创优品购物，结账时需要排队；

现在国内加盟名创优品需排队到三个月后；海外要求加盟名创优品的合作方，每天发来的邮件达到300封以上；

名创优品门店一年消费高达3亿人次。

2.一条步行街开两家店

上海南京东路步行街，相隔不过100米，开了两家名创优品门店。同一条路上，为什么允许开两家店？名创优品的答案是：商圈保护。及时布局，牺牲了单店的营业额，但保住了整个商圈的客流，总体业绩反而提升。

3.环境有多好？

一切为了提升消费者的购物体验。名创优品店铺装修成本高达4000元/平方米，接近麦当劳和五星酒店水平。货架采用LV供货商产品。目的：吸引顾客、感动顾客。

购物体验好：何时进店，都像新的；

使用时间长：耐用、坚固、更持久；翻修成本低：不用三五年就大修。

二、扩张的版图

1.2000家店，最快的时候一天开业5家

2013年 名创优品进入中国市场；

2014年 名创优品开店200余家；

2015年 名创优品店铺数量达到1400家；

2017年 名创优品全球店铺总量突破2000家。

2.找铺的艺术

Location！Location！Location！位置是商业中不变的黄金因素。店铺的业绩80%由位置决定,因此找铺极为关键。

名创优品的找铺秘诀：利用杠杆资源。和地方企业家合作，寻找新铺、改造旧铺，发挥地方企业家的人脉和资源优势，总能找到最适合开店的铺址。名创优品在这其中需要做的，就是提供运营和管理模式，把店铺运转起来。

3.开到海外去！

经过数年的急速扩张，名创优品在国内的布局已经基本完成，进入“饱和”状态。现在名创优品把目标转向国际，在欧美、亚非拉开展新一轮扩张。

今年，名创优品在战略上和国家战略对接，召开“一带一路”主题会议，探讨海外布局的新机会和新模式。

三、商品的诀窍

1.如何打造爆款？

传统的零售业倡导“渠道为王”。名创优品的策略则是：以产品为中心，而不是以渠道为中心。零售企业要进入研发阶段。

为打造这样的“爆款”，名创优品选择了水和饮料这一日用刚需消费品类，并采用特殊的锥形瓶设计，让消费者耳目一新。

锥形瓶的制作费时费力、工艺难度高，为此，名创优品专门投资收购了一家灌装厂，保证锥形瓶装饮料的生产。名创优品的项目负责人Ada说：设计方案，记不清开了多少次会议，反反复复修改。

2.谁是核心消费者？

和Forever 21类似，名创优品也把核心用户定位为年轻消费群体。他们的消费特点是：

名创优品店铺分为A+、A、B、C四级，A+超100家。以北京王府井店为例，131平方米，月营业额260万元（2015年底数据）。

叶国富说：“一定要锁定年轻人。”名创优品的愿景是“解放一代年轻人。”

3.一分价钱一分货，合理吗？

名创优品主打“优质低价”，“低价”也是很多消费者的印象，但是这和传统观念产生矛盾：便宜能有好货吗？

名创优品店铺开在郊区时生意冷清，开到大商场反而顾客盈门。传统零售业进店加价率达到数倍以上，名创优品的秘诀是保持低毛利，加价少，不惧线上购物挑战。

叶国富说：“在中国，物美价廉的时代才刚刚开始。”

4. *** 策略：没那么多冗余选择

名创优品 *** 货品，同类不多选，眉笔只提供基本色。类似美国Costco超市策略。好处：减少SKU指标、便于管理。单品需求量大，方便供应商供应，降低生产成本。

SKU：Stock Keeping Unit，库存量单位，即库存进出计量的基本单元，可以是以件、盒、托盘等为单位，每类商品有对应的唯一的SKU号。

5.回归产品本质：看重设计

叶国富选择与日本青年设计师三宅顺也共同创办名创优品品牌，三宅顺也负责产品设计和日本市场，叶国富负责中国市场以及其他地区的商业拓展。

三宅顺也等日本设计师深受现代极简主义的影响，倡导自然、简约的设计理念，这一理念下设计和生产出来的产品也在日本受到了市场的认可，无印良品和优衣库是其中的优秀代表。

目前，名创优品的设计团队除了包括日本和中国的两个自有团队外，还和国外设计师工作室广泛合作，在丹麦、挪威、瑞典均有布局，每年花在设计上的经费超过5000万元。

四、供应的宗旨

1.一定要找最好的供应商

名创优品的餐具系列和钓鱼台国宾馆采用同一家供应商，也是这家企业在大陆的第二家合作伙伴。名创优品彩妆和口红使用香奈儿工厂。名创优品的眉笔，采用的是欧莱雅代工厂的流水线和技术工艺。

名创优品合作方负责人Tommy说：“制造业和零售业永远有矛盾点，制造商希望大批量生产、一次 *** 付，零售商希望小批量生产、多频次交付。名创优品的平衡点把握的比较好，也有一致的理念：为消费者提供高性价比产品。”

2.保持低价的关键：供应链革命

名创优品店铺分为A+、A、B、C四级，A+超100家。以北京王府井店为例，131平方米，月营业额260万元（2015年底数据）。

针对流通环节，名创优品建设自己的配送中心和仓储物流系统，全国范围内建立了八大仓储。供应商将产品发往指定仓库，接下来，名创优品通过独立的第三方物流公司，对上千家门店进行小批量配送。这一模式的建立被业界称作“供应链革命”。

也正是由于供应链改革，中间成本降低，名创优品产品进店时只需小幅加价。

五、模式的核心

1.仓储物流系统

如果说店铺是外表、商品是灵魂，那么仓储物流和IT系统则是神经和大脑。物流的背后，是资金流，更是信息流。

建设物流仓储系统时，名创优品效仿门店开设的策略，先探索并完善模式、建立标准，再进行复制，迅速扩张。

物流高效运转的关键：设备的投入：关注托盘、风扇等细节流程的优化：调整、优化配送逻辑；人员的培养：员工稳定，不轻易流失。

2.供需管理系统

为完成企业的数据分析和统计，名创优品筹建了一套耗资5000万元的IT信息系统。

这个供需管理系统由店铺订货系统、供应商登录系统、企业办公自动化系统等十余个子系统组成，初衷是“以信息化管理推动业务流程的规范与发展”。经历前后数年的更迭，名创优品形成现在的IT体系。叶国富为名创优品打造供需管理系统，既是业务井喷背景下的必然选择，也是长远战略的应有之义。

在这个过程里，叶国富对系统的要求之有一个：速度、速度、速度。在他看来，信息化是企业业务的理想加速器，关系着企业能否快速运转。

叶国富说：“大家看到的，只是水面上的冰山一角，真正的核心竞争力来自水面下看不见的96%。”

六、不灭的动力

1.人是关键：精细化管理

名创优品在管理连锁店时，以岗定人、各司其职。在大区经理下面设立7名区域经理，每名区域经理管理20多家店铺。

区域经理下设一名“接引人”，接引人从店长中选拔，具备成为区域经理的能力和素质，他们辅助区域经理将管理精细化，同时他们也是区域经理的替补。

2.店员不需要推销

和传统零售店铺不同，名创优品的店员不会向你推销，因为足够清晰明了。店员的职责是补充货品、维持整洁、防止偷盗，同时在你需要的时候出现帮忙。

叶国富说：“过去服装店不断要给你介绍这个介绍那个。我们就不需要。我们就做好这件事情，通过产品去吸引顾客。好的产品自然会说话的。”

3.店长培育店长：新店扩张秘诀

传统零售业在扩展连锁店时，店长和有经验的店员是一大关键，储备往往不够，人才的积累赶不上店铺扩张的速度。针对这个问题，名创优品的人才队伍建设找到了新的方式：店长带店长，老店带新店。

在店铺层面，也没有传统的“店长”。名创优品的店铺不再区分店长、副店长、储备店长和见习店长，取而代之的是第一负责人、第二负责人和第三负责人。这三位负责人分别承担统筹、损耗和人事三项工作，按照能力和职责划分。第一负责人相当于传统的“店长”，但也有些许不同。

七、大消息披露

本次“作者光临”中，叶国富还首次披露了两组重大消息，“剧透”了名创优品的未来计划。

1.探索零售业的“共享模式”

共享渠道资源：用杠杆资源扩张店铺；

共享设计师资源：连接设计和制造；

共享工厂资源：激发制造活力。

三个共享资源的时候，名创优品就相当于一个半共享平台，形成生态链共享。

叶国富说：“未来任何一个企业，首先要思考共享、共享程度有多深。”

2.开发名创优品版本的电商平台

名创优品下一步战略的另一个方向是优化产品线，做到“智能化”，设计制造智能手环、智能手表、电动牙刷等产品，进一步提升附加值，并且将开发相应的APP。

叶国富还透露，名创优品正在筹划建立自己的电商平台。在这个暂名“名创优选”的电商平台里，名创优品将发挥自身的供应链优势、设计优势，打造更多高质低价的产品。

这一策略也是名创优品“精品路线”的进一步延续。

结 语

叶国富说：“我们在店铺里面卖的不是商品，我们卖的是幸福感。”这也许就是名创优品能够成功的最大秘密。

演讲实录：

读完本文约需25分钟

樊登：我们平常经常在讲课的时候会说到现在的生意不是越来越难做，而是做生意的人变得越来越专业了。每次当我说到这个话题的时候，就会举一个例子说你有没有发现街上有一个店生意特别火，叫做名创优品。

在所有的零售业都觉得哀鸿遍野的时候，这家店每天挤满了人。他们去衡量自己这个店铺火不火的指标是看周末抓到多少个小偷，抓小偷的这个数字代表着这个店里边到底有多火。

那究竟为什么名创优品在线下店都不太景气的时候能够做得这么好，而且现在他们的模式已经成为了所有人学习的楷模。今天我为大家请到了名创优品的全球联合创始人叶国富先生，欢迎您叶先生。叶总先给我们讲讲看到底有多火吧！

叶国富：我讲店铺情况吧，星期六星期天的话，我们很多店铺大概排队都要两三分钟，当然发展到现在，今天收银速度快很多了，排队现象好很多。那么刚开始的时候，那确实排队很厉害，那么这是店铺经营状况。开店情况现在在我们国内开店，依然要排队三个月以上。

樊登：就是拿着钱想要开店的人得三个月以后。

叶国富：到今天为止，我们每天能接到海外300个邮件以上要求开店的，不是中国人 ，是全世界各地发邮件过来要求开我们店的，平均每天有300个邮件以上，各个国家的都有。我去年在新加坡开了一个全球会议，其中有一个瑞士的Prada总经理见了10分钟，她说，在国外你的威望很高啊。她是一个中国人，在国外呆了16年，做到Prada瑞士总经理。她说当我们看到在Prada、LV对面有名创优品的Logo挂起来，而且主办是中国人，我无比骄傲，这在5000年历史中没有过。在美国，我们的店旁边就是Tiffany。在加拿大，我们店的对面是LV。她说当我在街对面看到中国的品牌，内心非常激动。你要坚持你的事业，在外国人眼里，很了不起。

樊登：确实是新零售业的一面旗帜。我们这个栏目叫《作者光临》，但是今天有点例外，您不是这本书的作者。我们今天要讲的是《名创优品没有秘密》。他虽然不是这本书的作者，但他是名创优品的作者。所以我觉得您讲可能更有说服力。

刚才有一个数字给我吓了一跳，说这本小红书竟然卖了50万册。您对图书业有概念吗？最红的这个商业畅销书也就这个量级了 ，怎么做到的呢？

叶国富：这本书一上市呢，前几天直接在网上就卖断货，在京东上、在当当上卖断货。我们的这个发行社中信都没想到会这么火。而且当时上市是去年12月份也赶到新旧交替的时候，新书比较少。这个新书一上线就火。第二个确实就是刚刚樊老师讲的，零售业不要说在中国、在全球目前都不好做，包括美国这么发达国家都不好做。那么大家都在找出路，这是第二个现象。第三种就是我们在中国现在有1800家店。每个店我们在一个显眼位置都摆了这本书，而且都在步行街、商业商场里面最旺的地方。

樊登：很奇怪，你们好像特别喜欢一条街上开俩店。我那天在一个旅行的一个步行街上就是这一个店往前走了几步又一个店，你不怕自己竞争自己吗？

叶国富：因为我们为了增加购物体验。因为当时开一家店排队太久了，太久了顾客排队一烦就东西丢了走了，然后我们看到这种现象就很可惜。后来我们又布一家店去分散客流量。

樊登：这个没影响。

叶国富：几乎没什么影响。

樊登：您这名字叫《名创优品没有秘密》。那今天就是真的要坦诚地把您的经营秘密都说出来，您不怕这个竞争对手学习嘛。他们买这书也是为了学。

叶国富：既然出书了我们就不用担心，我认为任何一个伟大的商业模式，都不怕别人学习的。如果别人一学就学会了这个模式就不够伟大，还是门槛太低。

樊登：我最早接触您的时候，那时候还在做哎呀呀。我的印象中是在中小学校门口比较多，给小女孩卖那种头上编的发绳、首饰的。 从哎呀呀到名创优品怎么完成这个转型的呢？

叶国富：哎呀呀是一个小众群体，面很窄，而且也加上这个电商的冲击，实际对实体零售也不好做。我自己也想找一个出路，当时在想做点什么东西能服务更多的群体，而且能把生意做大。我喜欢研究企业，研究各个企业的发展状况和全球企业家的这种思路。哎呀呀承载不了我的梦想，我就想能做一个更大的事情。当时大家知道从2008年到2012年，实际上是我们电商最火的这几年，成长非常快。

那么我在想，结合我的优势能做什么呢？我就到国外走了一圈，包括到美国、丹麦、瑞典、日本、韩国等亚洲国家和欧美国家都走遍。到了日本我发现日本零售业很发达，而且东西又很好，价格很便宜，而且大部分产品还是Made in China，出口到日本的东西比在中国卖的东西质量还好，设计还漂亮 。

我想能不能这种模式带到中国去发展一下看一看，就带来了这种名创优品的初步的一些构思。

樊登：很少有人会在做零售业的时候和一个设计师合伙，您当时找了三宅顺也。为什么会想到和一个设计师一块创业？

叶国富：我认为未来的这个消费者，因为中国的消费者也在升级，消费者对功能的要求不再是第一要求，功能是基本要求，你要满足我的基本功能。包括我们到了欧美国家、日本发现对产品的美感要求提上来了，就是过去中国三四年大家都认为满足基本要求。但今天我们要满足不仅除了基本要求之外，还要有高颜值。

我最欣赏的就是苹果，苹果我认为目前是我们每个人生活用品当中颜值依然最高的。拿苹果跟你的汽车比、手表比 ，跟你很多产品比，我认为苹果依然都不逊色，而且遥遥领先。这就是我从苹果上感受到消费者的变化。所以我认为未来的产品它的附加值是什么，就是通过设计来增加它的附加值。

而且我本人也经常出国来洞察全球消费趋势，当然消费趋势美国 ，欧美走在前面，日本也不逊色。我认为全世界就三个国家，一个美国、一个日本、一个中国。这三个国家的优势非常明显。美国的高科技、而且日本的这种设计、中国的这种优质的制造、巨大的市场，我认为这三个国家要发挥他们各自的优势在一起是一个非常好的一个组合。

樊登：咱们现在就来揭秘您的这个运营的秘密，第一个就是怎么能够做到东西那么便宜。而且中国人有一句老话叫便宜没好货，所以会不会有人就觉得您那卖的东西不够好，这个怎么解决？

叶国富：这种现象最开始很严重，就是中国人一分价钱一分货这种骨子里面印象很深。一分价钱一分货这句话有没有错，完全正确。我们刚进中国的时候，很多人不接受我们这个价格的，就像当年优衣库在日本成立的时候，也是不接受的 。这个需要时间考验的。不接受是因为太低了不接受，因为你价格太低了，别人不相信你这个价格会有好的质量，所以大家都不买这个东西。所以虽然我们在国内第一家店，第二家店都关掉了，都很失败没人买东西。

别人看到产品之后一看价格，十块十五二十块钱，估计是假的，就放下了。别人问你的第一句话就是你为什么这么便宜？我们当时把这个项目引到中国之后，在我们印象里面10块钱、20块钱东西，应该是开在偏僻的地方，应该是比较好卖，包括我本人在内都是这样认为的。结果我们开两家店全倒闭没生意，这个就很纳闷。

樊登：就那时候你还想走低端市场？

叶国富：不是，我们认为东西很便宜，应该没钱人买的多嘛。那么我就把这个开在这个收入比较低的地方，结果没人买。我们就很纳闷让我们整个团队感觉到底什么原因？中国消费者为什么不买我们的东西，后来我们就转移战线开在购物中心。

中国的第一个购物中心是广州中华广场。广州中华广场也是中国历史上比较走在前面的购物中心。我们一开一下就火了，而且星期六星期天一个店可以卖到10万以上。

樊登：我理解那个好的购物环境给你们做了背书，就是别人觉得能够开在这个大商场里边的这个店不会太差，所以他打消了这个疑虑。

叶国富：这是一个方面，你能在购物中心里面开店。第一你是很不错的，第二，我认为更重要的今天我们在逛购物中心这帮80后90后年轻人，有些人是出过国的，在国外读过书的见过世面的。第二呢他们消费理念很成熟，那么他们拿到手里面一看设计不错，价格很便宜。他认为这个是可以接受的，就开始买单。而且是非常火爆。

樊登：我听说您为了控制这个售价有一个非常硬的指标是吧，比如说毛利率是多少，净利润是多少这个有规定。

叶国富：我们有一个非常硬的指标就是公司在毛利这块控制在不要超过十个点，8到10个点左右，就一定要控制这个毛利。

樊登：零售的毛利只有8到10个点很难赚钱的 ，这一不小心就赔掉了。

叶国富：那对你的选品要求很高，你不要搞一堆垃圾产品，最后卖了1/3，还有2/3放在仓库。要靠前面的高毛利为2/3的产品买单 ，这是过去的模式。

樊登：所以中国的那个进店的加价率基本上都得翻倍，就零售的那种卖服装的尤其是你不翻倍你就没法挣这钱。

叶国富：不是翻倍，翻八倍十倍不是一倍两倍，服装行业基本上都是十倍以上。如果按照出厂到终端，我们大概是一倍的加价率，但是这在零售行业几乎很少见。

樊登：那净利润呢？

叶国富：按照零售价来算，我们就是大概有十个点毛利。

樊登：那就需要特别精细的选品和采购，您有哪些比较有效的采购的渠道和方式。这是秘密，不能说了。

叶国富：可以说，这里面我认为我们对苹果的研究很深，我对苹果手机感受是这一款手机两个颜色。现在可以颜色多一点，有三个颜色，土豪金、一个白色一个黑色打天下。爆款就是未来从粗放式零售一定要进入精细化零售，就现在零售市场完全变了。

不能按照简单的零售，过去零售只是买卖东西，但今天零售企业要进入产品研发阶段。

樊登：零售企业进入产品研发，这是一个非常革命性的概念，就是零售企业要参与到产品的设计当中。

叶国富：我认为零售现在进入4.0阶段，1.0是线下渠道；2.0是线上，就是过去的网商；3.0的就是马云讲的线上加线下。下面1.0 、2.0、 3.0都是一个套路，这是时代不一样。现在进入4.0就是要以用户为中心，也就是翻译过来要以产品为中心。1.0 2.0 3.0是以渠道为中心 ，但4.0我认为零售下半场一定要以产品为中心。任何一个企业家一定要把产品排第一位。

樊登：您能给我举一个例子吗？你们在哪个产品上下了功夫，然后取得了巨大的成功？

叶国富：这样的产品我们很多，比如我们有一个女士用的眼线笔，大概这几年累计销售一亿支，十块钱一支，光这个产品卖十个亿。眼线笔这个是消耗品，这种产品就是爆款。我们过去很多化妆品企业一年开发200个、300个产品，一年销售额才做一两千万，几千万都不得了了，但是我们一个产品可以卖几个亿。

樊登：那让我想的话，你就去市场上找眼线笔，看哪个眼线笔做得最好，然后给它下一个大的订单，这有什么好设计的呢？

叶国富：比如我们眼线笔，第一我们要找到好的供应商，我们的眼线笔跟欧莱雅眼线笔是没有什么区别的，都是一个供应商做出来。第二我们可以问消费者群体最大需求是什么需求、颜色、款式，我们抓住消费者最大需求这个款式这个颜色的时候，我们就做这一款，其他全砍掉。不会给你搞10款8款或者20款摆一排给你选。可能就一款两款或者一个黑色一个灰色，可能这两个颜色最常用的。

然后店铺的广告，POP各方面和店员的培训到位全部主推这一款，打造爆款。然后你回去用的时候感觉很好。你介绍身边的朋友用然后回来不断用这一款，要做到这一步。而不是简单的你厂家提供了十款全部上，这种是过去人的模式，而且表面上看风险很小，东西多用户来选择余地多，实际上风险很高。

你去集中资源打造一款产品，这个过程是企业家最难的过程。你要考虑要把所有的资源，前期的市场调研，所有的工作都要集中到一个点上面，然后把这个产品做出来。做出来之后后期的工作又要集中到这一个点上，这就是我们讲的叫爆品战略。

爆品战略背后就是以产品为中心，而不是以渠道为中心。如果你认为名创优品是个渠道的话，OK 你是做眼线笔的，你做你的，你们每个人都提供过来放我这卖就是了，这是渠道为中心。或者消费者愿意买哪个就买哪个，这样做用户在购买中有选择痛苦症、选择障碍，如果搞那么多，他会选来选去，效率低而且障碍很大。

第二你要管理这么多SKU的成本很高，没法做到最便宜。但是我要把所有的集中精力用到这一支上面的话，工厂它的生产线不断生产这一款的话，它的成本是最低的。越集中生产它成本越低。它上去在买材料的时候光这一支，比如说你这个杯子，光这一个款这个形状，它的量又够大。第二呢，围绕这一款，我的采购成本会降得很低，而且无限的低。

樊登：我们在国外也见过一种超市，比如像沃尔玛这样的超市东西特别多，样式特别多，还有一种超市就是比如说 *** 就一个颜色、最多两个颜色，就能够做得非常的便宜而且质量很好，这个是不是也跟你们有共同之处。

叶国富：我们为什么讲零售的下半场就是过去那么粗放的经营和大而全的模式全部就都不行，未来要回到精品和 *** 的模式，就是我们这种模式。我们讲沃尔玛，不要说中国的沃尔玛都在关店。我到了美国沃尔玛，你到美国沃尔玛去看看，每个沃尔玛都是一万平方以上，10万个SKU，产品很丰富，但是永远是店员比顾客多。

但是在美国每个沃尔玛旁边都有一个Costco，Costco每个店有3000平方，但SKU多少？就3000个SKU。Costco有三个指标就是一个三千，3000平方3000SKU进去人满为患。而Costco都在 *** 品类， *** 就那几个颜色灰色、蓝色、咖啡色，可能就三个主色，其他颜色都不要。尺码大、中、小，加加大、加加小也不做，他就大中小三个SKU，就是每个人满足你80%-90%主流用户群体。

樊登：我听说这店火到就是不收信用卡，只能用它自己Costco的卡。

叶国富：基本上不收国内信用卡，它只是用它自己Costco发的卡而且只收现金，在全世界没有人背后敢这样做。人家对自己产品有超级的信心和底气，我就是靠产品打动顾客。你像苹果多牛，不管你什么人种什么宗教、什么国家什么地区，我就这一个苹果这两个颜色，买就买，不买拉倒。

樊登：诺基亚当年是很多SKU。

叶国富：每年开发五六十个SKU上来让你消费者选。而且诺基亚根据每个国家不同的群体、不同的宗教、不同的习惯，去开发不同的产品。苹果就一个产品打天下而且苹果最近乔布斯去世之后才出现Plus。乔布斯在世的时候就那一款小的，所以乔布斯给全球的企业家上了深深的一课，就是未来零售完全变了。为什么中国零售业都在想卖给马云，不好做，做不下去了，因为不好做要卖。

樊登：所以这算是第一个秘密，就是从以渠道为中心转成以产品为中心。零售商一定要参与到产品的设计和生产当中。这是第一个。所以才能够把毛利降下来，才能够把成本降低。

叶国富：第一成本降低，进入研发当中。研发当中包括产品的设计，就是到这些小而美的超市里面看到产品都是很漂亮的。不像一到大超市里面每个品牌每个产品都有自己的形象，单个看都很漂亮，但是摆一起都不好看。这是过去的这种现象。

樊登：第二个我能看到的秘密就是为什么装修都搞得那么高大上、很亮堂，您那个每平米的装修成本有多少？

叶国富：我们每平米的装修成本全部加起来接近4000块钱，国际五星级酒店装修标准一个平方1万块钱，国内五星装修标准大概5000块钱。我们的装修标准大概硬件软件加起来4000块钱就接近五星级的酒店。麦当劳也是5000多块钱，所以我们看到麦当劳五年八年都不用重新装而且跟新的一样。他在装修的时候第一做工，第二材料都用得很到位。

樊登：我那次去银座它那有一个无印良品的店，然后我还觉得人是新开的。因为它看得很新。我就问这是新开的吗？人说都开20年了，就是特别亮堂的那种。

叶国富：跟我的感觉一样。我在银座到无印良品看到一个店，我感觉很新。我问它店员说你是不是新开的？他说我们已经15年了，为什么？就是材料用得好。

樊登：那这个为什么这么重要，这装修为什么对于零售店这么重要？

叶国富：增加你的购物体验，也是营造一个好的购物体验。你像我们现在这些货架是国内一个最大的货架厂，巴菲特投资的给LV生产的货架厂给我们生产货架。就是这种货架我可以保证这个货架在我们店里面十年八年不掉漆不变形。做到这一步，那么不管你顾客刚开到我们店也好，三年后到我们店也好总感觉这个店铺都是新的，像昨天开业一样，感觉很好，亮堂堂的。不像有些店开了一年两年之后，这个漆白色就变成暗黄色，这钟感觉就很旧。

樊登：灯光也很重要是吧。

叶国富：没错，就是这一切都在营造一个好的购物体验。

樊登：而且是不是也在客观上降低了边际成本，就是你重新装修或者是翻新、停业这样的成本。

叶国富：这个也是很重要的一点。一般的国内店铺就是其他品牌国内店铺，基本上三年翻新一次，翻新一次个人工成本和材料成本都很高。我们这个东西就想开始买很贵，但是未来运营成本很低，边际成本下降。但是一般店铺开始投入很低，但是后期的成本很高。

樊登：这个完全颠覆了我们过去对于廉价商品的概念。你知道过去的那些开廉价店的人都恨不得弄成要拆迁的样子，要倒闭了，要完了，就到处扔得乱七八糟的，中间放个筐。

还专门有人写理论说商场里为什么卖这些衣服，都要中间放个筐往里边扔。那些家庭主妇就特别高兴，在里边挑，好像捡到便宜一样。因为你们明明卖得是比别人便宜，但是却不想营造一个便宜的氛围，反而营造了一个很贵的氛围。因为国内那时候没有这样的东西，怎么想到的那时候？

叶国富：你刚讲这种思维还是比较落后的思维，就过去的。你看优衣库打折，打折衣服也叠的整整齐齐的，上面写个限价限时79，一开始以前卖129打五折79。

樊登：柳井正说过他去法国看优衣库就扔得乱糟糟的，然后就问那些店员说为什么把这个中间扔乱糟糟的，店员说法国都这样，说法国打折品都这样卖的。他不行，他就给人叠整齐了，打折都给叠整齐。

叶国富：这是日本人的特质，就是我打折也要给你一个好的形象。我经常在内部也讲，为什么顾客会买我们东西。我们要形象上吸引顾客，价格上感动顾客。形象上顾客进去感觉我们东西很漂亮，但一看价格那个落差马上下来了，就马上把顾客拿下，非买不可。不买就受不了，顶不住。

这也是未来的趋势，社会越来越发达，竞争越来越大。未来的趋势是东西越来越好，越来越便宜，这才是一个正常社会。

樊登：这算我们的第二个秘密，装修要好。第三个我很好奇的就是怎么能够突然开了这么多的店。这个是第一个对管控能力要求很高，第二个对于资本的要求很高，是融了一笔大钱吗？

叶国富：我们到现在没有融一笔钱，也没有见一个投资人，要见我的投资人要排到300名以外，很多人要见我，想投资给我，我都没有见。因为第一，我不需要这个钱。第二，我们的精力主要是用在产品和运营上面，而且见投资人也要花很多精力、讲故事。为什么会这样呢？我认为我们在全球做了一个非常好的店铺合作模式，用中国现在比较流行的模式叫共享模式、共享店铺。

什么叫共享店铺？你带着店，你带着钱来找我，你的优势是有店铺、有钱，我的优势是什么？有标准、有品牌、有产品、有运营模式，就是大家共享。现在是共享模式，所以一下子我们2015年一年开一千家店，一天开三家，一个月最高峰的时候，一个月开了150家店，就是六七月份这个时候，高峰期的八九月份。

樊登：那怎么管得过来？你哪来那么多店长呢，你要派那么多人出去的？

叶国富：那么我们在2014年我们开200多家店，我们一个店长要培养3到5名新店长，这是规定，而且有奖金的。我刚讲我们对产品的投入非常大，还有一个就是新型的零售。和过去的传统零售本质区别是传统零售对产品的竞争力不够。他们花了很多精力放在店员身上，通过店员的推销去拉动销售。过去的店员的人员工资占到销售额20%以上，而我们这种模式呢，就靠产品去拉动，不需要店员介绍，搞好卫生，把产品陈列好，摆好、做好防盗。你不要做推销，靠产品去拉动顾客销售，所以我们2015年发展高峰期的时候，只要是个人就行了。

你要过去的服装店你说找女孩子，第一要年轻，第二要漂亮，第三还要口才好，就是不断要给你介绍这个介绍那个，我们就不需要。我们就做好这件事情通过产品去吸引顾客，好的产品自然会说话的，通过产品和陈列就直接让顾客买单了。所以我们就为我们快速开店做好了铺垫，你不要担心人的问题，只要产品够好就行了。

第二步的合作模式就是共享模式。中国有一批开了30年的服装店，他们手里面有很好的店铺、很好的资金，但是服装难做、需要好的项目。你把你的服装店改成我的店，改店是最快的，你要去培养新客户。就是找一个新客户去开一家店很难，但是这种改店，就是在中国来讲找铺这个学问水很深，我就付1000万年薪的人找的铺都没有他们的责任心强，因为这个铺是他自己的。这个业绩好坏跟铺的位置好坏息息相关。

樊登：那他们跟您合作以后还需要管理吗？

叶国富：不需要管理，他就发挥他的优势，我发挥我的优势。因为中国是个人情社会而且很庞大。每一个人找铺的人都有自己的优势和关系和资源。他们最大的优势就发挥他们自己资源找最好的位置，用最低的成本找最好的位置。而我们优势就是我们的管理和给你开发好更好的产品，提供最好的管理模式。我后来想了一个词叫共享店铺资源、共享模式。我还缺什么钱，不需要融资，太多人排队要开店，要拿着钱找我。

樊登：我讲过一本书叫《指数型组织》不知道您有没有听过。《指数型组织》里边就讲第一个是MTP就是我们说的愿景，您这个公司是有愿景。第二个是边际成本要低。您这样做实际上，边际成本变得很低了。边际成本分摊出去了。第三个就是要用杠杆资源，完全符合，就是用的全是这些人的杠杆资源把它整个撬动起来。

叶国富：你想有一次我们的一个大客户开了大概一百多家店，仅仅投了两个多亿。开了我们店的时候，有一次跟我吃饭，他说叶总他说你很厉害。他是六零后的 ，40多岁，他说我们这一帮做了30年服装，老板现在都在为你打工。我说不是为我打工，现在是共享。他说我们手里边有全国最优质的店铺，而且在找铺这个行业我们有积累了20多年的经验一下子都给你用了，全部无偿地提供给你了。

樊登：但是从单个店铺上讲，他们自己应该赚得比你多吧？

叶国富：他赚得比我多，他应该分得更多。

樊登：您这么一讲完就肯定有无数的人要问，怎么加盟？我想加盟怎么办？

叶国富：现在在国内基本上饱和了，所以通过这个东西让我最近一直在反思，名创优品还有哪些地方可以拿出来共享的。第一，我们共享的渠道资源，就是店铺资源共享取得巨大的成果。第二步，我现在准备要做一个共享模式就叫设计共享，还有一个设计师也很难搞的，你养一批设计师你怎么考核他，设计师是天马行空的，而且最难最怕让人管的，你不好管他。因为我们马上要上一个APP叫名创优选。

樊登：会不会有点像网易严选？

叶国富：比他做得更好，就叫名创优选，要选一个更好的东西做个APP。里面要开放一个频道叫设计师。希望全球的设计师都到我这里面入驻，你设计产品。设计完了之后我给你找工厂，我给你拿钱开模具，我还给你订单。作为一个设计师最担心的是卖不掉，没有渠道，第二没有工厂，跟工厂也很难，没钱开模，这些我都给你。

樊登：那你这相当于是中国的kickstarter，就相当于美国的kickstarter，它就是孵化设计师的一个。

叶国富：孵化设计师，所有设计师我也不给你发工资、我也不管你，就产品说话，你的设计拿出来之后，我看中了之后第一买断。这个版权我买了多少钱，十万二十万或者一百万。第二个还有一个价格里面给你提两个点或者三个点，一个点到三个点，比如这个产品卖一个亿，提两个点就给你两百万，这个你要跟着我长期走。你要想赚快钱，我看中之后，一次性给你多少钱，我买断然后我给你设计师提供了订单、提供了开模具的钱、提供了工厂，所以未来我把设计师共享出来。

樊登：我刚才为什么笑，我觉得您这个特别霸气，说到网易严选的时候，就现在所有人都在说网易严选做得很好，是个新模式。您就说我们比它做得好，它哪儿不好？

叶国富：因为你们外行看不出来，这个不好说。因为网易严选产品还是很粗糙，不够精，图片可能很漂亮，但产品到手里面还是不行。我们都在互相地研究嘛，还是不行，因为他不是做实际产品出来的。它做虚拟产品和做实体产品不一样，包括每个产品的开模具、跟工厂跟单，整个过程还是很繁琐的。我们磨炼了十几年，这是我们的强项。

樊登：所以你就特别轻松地讲说他们不行。

叶国富：但它现在进步也很快，它唯一的优势就有流量优势。

樊登：你真自信，就觉得别人模仿不了，那万达要干这事呢？

叶国富：万达干也干不了，这个不是资本的问题，这个是资源的问题。

樊登：它有那么多店铺，它自己有很多，就得有一个柳井正这样的人，得有一个或者像叶国富这样的人特别用心地干这事才行。

叶国富：为什么我不是看好这个网易严选，那么多人做手机为什么雷军做成功了，董明珠和周鸿祎做不好，为什么做不好，你有没有思考这个问题？

樊登：那您思考的结果是什么？

叶国富：最核心的是雷军是全心全意干手机，董明珠是三心二意干，周鸿祎也是，那乐视也是三心二意。你看董明珠又有制造基因又是干产品出生的，为什么干不好。如果董明珠如果把空调不干了干手机，一定能干好。她还是以空调为核心。这就是你的专注力，你的未来你这个企业家，你花在产品上面用了多少精力。雷军睡觉吃饭都在研究手机，你董明珠做不到嘛，你周鸿祎也做不到嘛。这是核心，为什么有信心干过网易严选。

什么叫匠人，我们看到日本很多匠人就是企业家，这个人本人亲自干这个事情叫匠人。如果你自己亲自不干，你给下面人干，那不叫匠人。你看我们到日本，80、90岁老头还在那亲自干这个事情，亲自在做每一个工序，大不了带一帮助理在干这个事情，这叫专注。而且干一件事情这叫匠人。如果干两件事、三件事都不叫匠人。

樊登：那沃尔玛的那个创始人不是还在那理货吗，经常在沃尔玛那边摆货，他这个是模式也确实是个匠人。

叶国富：也是个匠人，但是模式过时了，但是不能说这个董明珠水平没有雷军高，就是精力不够。如果丁磊亲自干网易严选，我认为我挑战他压力很大，如果他交给下面人干。雷军以前搞投资，搞金山软件过来搞投资。后来发现手机市场之后投资也不做了，投资给别人做。他就亲自来干，这才是核心。

未来的竞争这么大，你自己亲自干还干不好，你还三心二意干，你能干得好吗？为什么董明珠手机搞那么久一直不敢出来，就是这个手机到现在拿到市场，他们认为还不够有竞争力，还在养，还不敢生出来，还在怀胎。

樊登：倒是卖得好的都是专注的，OPPO、VIVO、小米、华为。那天我遇到一个大哥卖饺子的叫喜家德饺子，那真是饺子中的华为，五款饺子卖遍大江南北，600多家店。然后生意火到就是排队开店，就跟您一样拿着钱开店不给开。

叶国富：所以我真的很为那帮50后、60后、70后的企业家很可惜。这个时代太快，他怎么跟得上。今天你看很多餐馆就一个菜开一个餐馆，当一个菜开一个餐馆，它运营管理都很简单，投资也简单，后面配料也简单，就一个菜。过去我们满汉全席，一个酒店要一百多款菜，但现在干吗？

樊登：有一个西北莜面村，那天我去吃饭拿着菜单过来只剩一张纸了。原来的菜单好厚的，现在就一张纸让你拿笔勾。但是我就发现特别有意思的是所有我过去爱吃的都在，就砍掉了大概2/3的菜，但是大数据你爱吃的肯定都在。

叶国富：而且上菜很快，前几天我去巡店饿了，旁边一个日本餐厅，我进去之后坐下来，点完菜不到三分钟饭就上来了，就单品战略带来的好处是效率很高。你点的时候就那八个菜，八个套餐一点完。它厨房也准备了这个，一点完之后不到两分钟菜就上来了，它就准备了这么多。

未来的企业竞争就是效率之争，效率很重要。效率一提高，成本就大量下降。所以我经常讲这个关键词，颠覆我们正常人的思维模式。就说产品的品质是什么决定的？我们现在中国很多消费者认为产品的品质是价格决定的，价格越贵品质越好。实际上我们产品的品质是我们的材料决定的，你这个衣服好不好，布料决定的。我们这个菜、鸡好不好吃，是这个鸡是养鸡场出来的还是土鸡。

樊登：还要加上技术吧？你这个面料很好他不会裁剪也不行。

叶国富：技术做工占百分之二十，百分之八十是材料。那么还有一个就是产品的价格是什么决定的？产品的价格很多人都认为是产品的材料决定的，所以产品的价格是由企业的效率决定的。效率越高，价格越低。同样一件衬衣，你效率低，同样成本一百块钱，你效率低，你要卖到一千块钱，你才能有钱赚你才能活下去。如果优衣库的效率很高，卖了199都有钱赚。产品的企业效率，决定了产品的价格，产品的品质是材料决定的。但是这些东西很多人表面讲故事，品牌走高端。我的定位决定了产品价格，定位的背后是因为你效率做不下来。所以你必须要卖到10倍20倍，你才能活下去。未来的效率对价格影响是非常大。

樊登：这真的是要重新思考商业模式关系。

叶国富：我们定了2019年1000亿的目标，因为有将近850亿是在国外，中国不是我们直销市场。而且我们到今天为止开业的国家已经突破40个国家，签约的国家到60个国家。2018年到明年有一百个国家，每个国家都有我们的店。到2019年要百国盛放，每个国家要密密麻麻是我们的店。而且这么快把店铺开到全世界的华人，除了我之外目前还没有。

樊登：华人在海外开小超市的多。那些当地的合作伙伴是以外国人为主还是当地的华人为主？

叶国富：外国人为主，因为我们以前每个国家合作伙伴找外国人。但是我发现外国人效率很低，这个思维模式很难变通。外国合作伙伴都要找华人来做，中国人太勤奋了。老外开两三家店，有钱赚就钓鱼去了，晒太阳去了，他不想再开了。而且他们认为一年开一家店、两家店已经很了不起了。而我们要一年开200家店、300家店，对他们来讲不可能的。

樊登：我们现在在全球有很多海外分会，我们在美国也有几千会员，然后各个城市都有。您这节目播了以后，估计我们的会员会动心想开店。

叶国富：特别是美国、加拿大、澳大利亚，我们很多第一代富豪到那边之后很无聊很空虚，突然有一个这样的项目给他，对他们来说是他们的救星。

樊登：他们肯定会问说开一个店需要多少钱？

叶国富：每个国家不一样，加拿大大概开一个店五六十万美金吧。三百多万人民币就可以开一个店给大家创业的机会。我们现在很多零售模式就是学名创优品的模式，就是看得见的理财模式。银行的理财模式你看不见，而且你每天可以到店里转一转，这个店是你的，但你没有干预权和管理权。

樊登：我们的那个开法是先把店开了，自己拿钱先开了，开了以后让这些想买店的人来看。你看完了你觉得好你就买。

叶国富：你这个还不先进，你还是麦当劳模式，自己先开，开之后卖给你。我这种模式才是最先进的，你去找铺，找到之后我审核，审核之后开出来，然后告诉你投入多少钱，名单给你。

樊登：我们面对的这些人都没有找铺的能力，你们是面对专业的人。我们面对的是白领，手里有个几十万，想开个小商店我们帮他弄，帮他选铺。

叶国富：只有这种模式才能爆发式增长。

樊登：杠杆资源。那我现在觉得您把这都说得差不多了呀，产品要好、价格要低、设计要好、加盟商自己拿杠杆资源，那我基本可以模仿您这个模式就干了，那为什么就没人跟进呢？

叶国富：第一，产品的工作，它的持续要有研发能力的，而且这种持续能力和这种优势不是一天两天能打磨出来的。第二个，渠道资源，2014、2015、2016这三年那么快，我不快不行，不快我就没有规模优势。第二，不快，仿冒品牌会跟着进。

樊登：有一段时间我见过很多跟你们很像的店铺，都是白红，然后设计得有点日本感觉。

叶国富：太多了，仿冒我们的不下一百家。

樊登：那现在为什么少了呢？

叶国富：因为他们只仿出来形象，但是最核心的是产品。我一直在讲未来零售以产品为中心，形象很容易，你找个设计师去抄就行了。但产品你永远不知道我下一个产品是什么，而且我做的硬件产品不是软件产品。硬件产品从开模具到下单到出来，有些得一年、有些得半年。你没有这种规模优势，好的供应商工厂不愿意做的，就这些逐渐拉开了距离。而且你没有品牌优势，没有这种势能的话，谁愿意拿钱给你玩。如果没有钱给你拿钱玩的话，你就发展不了那么快，你跟我的落差会越来越大。所以名创优品始终好像跟互联网公司一样，很多打法跟互联网打法是一模一样，速度很重要，通过速度、强大的用户来建立口碑。

我们到今天我们一年的消费，我们的人数达到3亿人次，星期六、星期天每天买单人次达到100万人次，平时一天100万，一年接近三个亿的人次的消费，这种口碑传播和这种用户效应你是做不到的，那这样的距离拉得会越来越大。我不知道第二名是谁，现在我们16年接近一百多亿，今年可以一百多亿，我们目标是140亿，130到140。第二名可能一个亿都做不到，这距离不是两倍三倍。

所以今天这个时代，特别是互联网、4G网络出来之后，今天这个时代企业成长比过去要放大十倍二十倍以上，死亡速度也比过去放大十倍二十倍以上。如果你商业模式成立，产品好瞬间爆发，如果你的产品和你的运营跟不上，你就下降得非常快。你像我们一样，我经常讲服装行业讲羽绒服。我们过去中国有一家企业做得很厉害，你看一夜之间关了8000多家店，但优衣库的服装羽绒服。现在大家很多人不管有钱没钱，买羽绒服都买优衣库的羽绒服，300多块钱搞定，过去我买件羽绒服2000多块钱。

樊登：确实是做生意的人越来越专业。

叶国富：而且这种信心会放大很多倍，包括你发个朋友圈，估计下面上百人或者上千人都看得到。现在随便一个人都有上千个，点赞可能有几十个，看到的有上千人。每个用户自带媒体。

樊登：每个用户自带媒体，所以让每一个用户感受到冲击力就相当于做了宣传。

叶国富：这个宣传是最好的宣传，我说未来产品是最好的宣传。

樊登：那我刚刚猜测的这几条是我认为的可能的秘密。有没有我没猜到的，但是实际上是你们的秘密的，跟大家说说看。

叶国富：在我们眼里面能持续下去的依然是产品，像我们美国有设计团队，丹麦有设计团队，日本有设计团队，中国有设计团队。日本和中国是我们自己家的，丹麦是一个跟设计工作室合作的。我们每年在设计上面花费的钱，去年接近一个亿，未来投入会更大。我们以前把名创优品定义为日用消费品，我们前两天做了一个战略到2019年要做到一千个亿。我们要升级到智能消费品，未来可能到我们店里面买很多产品都有APP，比如名创的手环、名创的电动牙刷。

名创很多东西要回到智能化，就是在产品研发投入上。我们是不计成本的的还要加大投入，还要调动很多社会资源。我们希望我们未来是一个共享平台。我今天应该是第一次对外公开讲，以前我是在琢磨没说过，也是一个很核心的秘密，就共享资源、共享店铺资源。下一步要共享设计师资源，再下一步要共享工程资源。

三个共享资源的时候，我们就相当于一个半共享平台，像Uber是百分之百共享，像摩拜是单边共享。我们也相当于企业内部的共享，我认为叫生态链共享。跟我生态相关的我共享是一个生态共享。

特别今天这个时代，我认为任何一个企业，首先要思考共享程度有多深，你不要想的共享都是滴滴模式百分之百的共享。你能共享多少取决于企业程度，变得程度有多大。你共享的程度越深，共享的面越大，你企业未来的增长速度越快，这种化学反应会越大。你老是不共享的话，完全自己去做的话，一定被这个时代会抛弃的。

樊登：这个模式我觉得更多的借鉴了日本，所以在亚洲应该都还蛮受欢迎的。在欧美国家接受名创优品的方式吗？

叶国富：我们在美国加拿大生意比中国生意还好。我很欣赏乔布斯，我认为好的产品是不分国界的。很多人问我你要不要针对每个国家做一套产品呢？我说我没有做，而是到了欧美国家，我只是把尺寸改大了，但是风格是一样的，就是这种简约的风格一直保持不变。

而且在国外留过学的和老外更喜欢我们的产品，比如我们广州天河城那个董事长他小孩是在澳大利亚留学。有一天早上他跟他老爸吃饭，他老爸问女儿我们天河城有一千多个品牌，你最喜欢哪个品牌？她说我最喜欢MINISO，因为我们英文名叫MINISO，最喜欢MINISO。因为这个董事长50多岁了，这个英文不好。他说，他知道了。后来他在公司高层开会的时候，他说我们卖场有个品牌叫MINISO吗？下面讲，那叫名创优品。他说我小孩在国外读大学，说我们整个购物天河城里面最喜欢的就是名创优品。

名创优品踩到了80后90后这种年轻消费群体的消费升级的这个节拍上面，澳大利亚、加拿大、美国他们从来不会怀疑你的东西因为价格便宜质量差，没有这个概念。物美价廉是完全可以做得到的。而且在中国来讲物美价廉才刚刚开始，一直保持优质低价的企业不多，优衣库是一个、迪卡侬是一个、名创优品是一个。

樊登：小米算吗？

叶国富：小米现在国外还走得不多，国际走得不多嘛。

樊登：它算是走优质低价吗？

叶国富：是，他某种程度上比我们和优衣库更优质低价，因为它有科技含量。然后它的毛利确实太低了，特别是1万毫安的充电宝，那我能买1万个打个折，它说我们本身都是成本价卖的。你买10万个也这个价钱，没办法打。它就因为成本定价法而定价，耐克、阿迪都做不到。我不知道北京有多少家迪卡侬，优衣库和名创优品做到了不仅在他本国很价格很低，到全世界价格很低。

但是这里面有几个品牌做得不好，尽管耐克阿迪做得很好，但耐克阿迪在美国很便宜。但一出美国到别的国家，一出美加墨，就美国加拿大那一片，一到其他国家都很贵。比方我们在中国，我们的业绩秒杀耐克阿迪，包括在菲律宾。在很多国家我们的业绩比耐克阿迪业绩好很多。

樊登：所以现在正是一个变革的大时期。

叶国富：我为什么愿意出来讲，实际我是很茫然。很多人我就很不愿意再跟他们讲，但是我还是很愿意出来跟大家分享，就是希望中国企业应该抓住这种消费浪潮机会。优质低价在中国物美价廉的时代才刚刚开始。以优衣库和名创优品为代表给大家做了一个很好的榜样。大家一定要去抛弃过去高价格高毛利的这种消费模式。过去的所有的企业和 *** 官员都认为价格越高越好，毛利率越高越好，但是这个时代已经过去了。今天这个时代，我认为转型这块是餐饮企业，你看购物中心的餐饮都在排队，一看菜单荤菜都是三十八三十九，不带荤菜都是18块钱19块钱一个，就是餐饮企业这一波浪潮变化最快。

中国有两个人对中国的物价影响很大，一个是马云通过电商把价格砍掉了70%，还有一个就是线下名创优品，通过实体让大家看到实体店一样可以卖到低价而且还做到了。

樊登：那像线上的这个淘宝的这种价格对你们有冲击吗？

叶国富：淘宝对我没有冲击。

樊登：淘宝对别的店铺冲击都很大，为什么对你们没冲击？

叶国富：而且我们的价格是淘宝的价格、商场的品质。我的价格就算拿淘宝上也很有竞争优势。而我没有说像其他零售企业一样，线上卖的很便宜、线下卖得很贵，我线下也卖得很便宜。大家都说阿里巴巴为什么能起来，就是因为阿里巴巴踩上了当年中国的物价线下价格很高的这个节拍上。大家都认为价钱高，突然阿里巴巴、淘宝出来同样一件衣服价格比线下要便宜百分之六十、七十，一下子把大家吸引到线上去了，线上增长一下子爆发。现在大家都回归线下。

我认为回归线下不是简单的在线下开店，第一价格要回归，第二品质要回归。你不要把线上的那种低价格、低质量产品回到线下一样没有出路。

樊登：大家对线上购物的体验有时候是会有些问题，就拿到手里的东西跟图片看得不太一样。我上次听你演讲的时候有一句话，我印象特别深刻，您说我们在店铺里面卖的不是商品，我们卖的是幸福感，这是你们企业的一个宗旨吗？

叶国富：没错，就是我的每个消费者到我们店里买东西很开心。这个社会上人在消费过程中，最开心的事情是什么？花别人的钱，到我们店买东西感觉到东西好像不是花自己钱一样，花别人钱来买东西一样。我们公司在经营过程中，我们的理念就是不断地帮客户砍价、帮用户降低你的消费成本。

我告诉我们店员，你不要认为你是个小店员，你要感觉到你很伟大，进来到你店买东西人越多，你感觉越伟大，为什么？你帮他们降低了多少的购物成本，你给他们减少了多少购物压力，你们感觉是不是很伟大的事情？

樊登：这就是社会意义。

叶国富：不是说我简单是卖点东西，我认为我在帮你顾客来降低成本。就像Costco出去谈判一样，他们有个最核心的价值观理念是我们不是为Costco来砍价，我是代表我的用户，为顾客来砍价来降低成本。

樊登：谢谢您，谢谢。