本
文
摘
要
连锁经营是一种紧密的组织形式。
内部形成了一系列严格完备的制度，规范着各种行为和关系，能保障组织高效运转。
所以，连锁经营深受各行各业喜爱运用，复制盈利增长快也深得资本青睐，也是成功上市的最佳途径。
连锁经营虽然有巨大的优势，但也存在一定的风险。连锁经营不是一用就灵，它只不过是一种经营组织方式，只有和经营者的能力、资金以及市场环境等各方面因素相结合才能发挥出最大的功能。
以下连锁经营的八大误区，三大风险，值得大家注意：
八大误区
误区一：连锁就是复制
一些连锁企业认为连锁经营就是先建好一个成功的样板店，然后不停的依此复制，这样把连锁经营过程设想得过于简单化了。
连锁的最大优势就在于复制，最大的陷阱也是复制。
不少养老连锁企业，在复制的过程中惨遭“滑铁卢”，最大的教训就在于不加区别的简单复制。
市场广阔，不同区域的市场需求往往差别很大，消费方式也不同，连锁企业必须因地制宜区别对待。
误区二：连锁经营一定要坚持“六个统一”
许多养老连锁企业认为连锁经营就是要追求”六个统一”：统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算，以便于自己品牌形象统一，给消费者传递的信息统一。
“六个统一”观念极大的束缚了连锁事业的发展。
近些年来，随着连锁的深入发展，人们逐渐认识到在统一的思维下需要根据企业和市场环境做出灵活的调整。
连锁经营企业必须能够在标准统一的基础上根据当地消费者的消费偏好有所改变，比如沃尔玛、肯德基为了适应中国市场，其实都做了一定的改变。误区三：做连锁的目标就是发展加盟商
不少连锁企业借加盟迅速作大，动不动就发展几十上百家加盟商，短期经济效益让人眼红，让很多连锁企业误以为做连锁就是为了日后的加盟。
其实，加盟也仅仅是连锁经营发展的一个过程而非目标，加盟是为了整合社会资源，形成合力，扩大企业的连锁规模。
为了做“盟主”而发展加盟商，说到底并没有形成能支撑企业持续发展的企业价值观，失败只是早晚。
误区四：总部可以靠加盟费赚钱
一些连锁企业具有一定规模后就拼命加盟，靠收取加盟费维持企业运转，结果止步不前，甚至出现非常多不具备加盟资质的个人和企业也浑水摸鱼。
其实研究连锁发展的历史，没有任何一家企业能够靠收取加盟费赚钱，相反，连锁总部需要为加盟商投入大量的管理和培训，会耗用不少资源。
否则，一旦经营环境变化，加盟商很可能要求退出，令总部损失惨重。
洪迈托管中心认为：连锁经营企业一定要不断研究市场，并能够根据市场变化，变革管理方式、盈利方式，与加盟店风险共担，主动指导加盟店，保证加盟店的健康运营和盈利。
误区五：无节制的发展加盟
许多企业在不具备加盟条件下大肆发展加盟商，往往是今年做回盟主，明年就关门。
这是为什么呢? 排除这些企业本身不重视知识产权的保护不说，无节制的发展加盟是一个重要原因。
在踊跃加盟的背后，加盟商的理念不一致，动机也不一样，实力参差不齐，有些人根本就不怀好意，有些人在赚钱的时候高兴，一旦出现经营困难，马上跟“盟主”翻脸，甚至做起损害“盟主”的事。
因此“盟主”必须进行严格的筛选和调查，宁缺毋滥，并以严格而明确的管理体系进行约束。
误区六：加盟前不全面考察连锁“盟主”实力
随着连锁加盟的深入发展，越来越多的小投资者在创业时，更倾向于加盟一家有实力的连锁“盟主”，这是没有问题的，但是在是否是一个有实力并且优秀的“盟主”上往往存在很多误区，下面结合实际谈谈加盟商应该如何选择有实力并且优秀的“盟主”，主要考察以下几点：
1、企业的资质
2、企业的发展历史
3、企业的管理水平
4、企业的盈利模式
5、企业的财务状况
误区七：重视终端销售业绩，忽视基础管理
在销售竞争日趋激烈的今天，许多企业加大了对销售人员的业绩考核，比如连锁企业在发展初期，总部只对终端的店长作出业绩要求，认为业绩优秀，其他方面自然就不错，对基础管理不闻不问。
这个现象在连锁行业相当普遍。
多年的门店管理经验告诉我们，终端的销售业绩是建立在企业品牌和运营管理基础上的，而基础管理的质量直接影响消费者对企业品牌的判断，如果长期不注重基础管理，那么信誉和口碑将一点点地流失，最终销售业绩也会出现全面下滑。
反之，一个基础管理规范的门店，就算消费者暂时不消费，但是他对企业品牌的感受是良性的，并会积极传导到其他消费者，以后在同等条件下，消费者还是会倾向于在自己认可的终端进行消费。
误区八：总部大权独揽
许多管理层对终端管理不放心或者喜欢大权独揽，对连锁总部和终端在管理中扮演的角色不能清楚地认识，终端大小事务都要早请示晚汇报，终端亦小心翼翼，生怕踏错一步。
结果，大量工作聚集到总部，总部不堪重负。
我们认为，总部和终端在管理上应各尽职责，演好自己的角色，总部在管理定位上应该主要明确为“策划者和督导者”，对企业的发展作出科学详细的规划，并督促到终端的执行。
终端应主要明确为管理的“执行者和反馈者”，对企业的管理体系认真执行并积极反馈。
总部不能为终端包办包干，应做好自己战略和管理层次的工作，积极鼓励授权终端处理事务性工作，并不断完善工作流程。
三大风险
一、连锁体系的整体性风险
还记得“草船借箭”的历史故事吗？船只“连锁”后发挥着优势，同时也隐藏着劣势——当孙权、刘备用“火”攻来破曹时，曹操把很多船只“连锁”的劣势表现得淋漓尽致。
连锁企业一样，它的劣势同样隐藏在它的优势中，这就是连锁体系的整体性风险。
即使是世界超级连锁品牌，也难以避免和防范这种整体性风险。
从亚洲爆发大规模禽流感以来，以鸡为主打食品的肯德基亚洲连锁体系遭遇了打击，据悉年营业额下降高达20%。
之后，肯德基又遇到了“苏丹红1号”危机，一个小小佐料中的隐患却让一个庞大的快餐连锁王国遭遇了短时间的重创。二、总部对连锁体系的管控风险
整个连锁体系是原创店的复制和放大、是总部管理能力的放大和输出。
如果原创店和总部做不好，整个连锁体系中的绝大部分店面也做不好；
如果原创店做得好，不一定整个连锁体系中的每一家店面也能做得好；但是如果原创店做得好，同时总部管得好，整个连锁体系中的绝大部分店面也容易做得好。
三、市场需求变化带来的风险
市场变化莫测，消费者的需求呈现多层次、多样化的趋势，连锁经营者面对的是不确定因素的增加和更加激烈的市场竞争。
连锁企业是卖项目或者卖服务的，当市场上不再需求某一类项目或者某一类服务时，连锁企业应尽早感知市场需求的变化，以变化来应对变化，从而保证连锁网络的有效性。
发展趋势
我国连锁经营真正进入规模的发展已经有十来年了，从发展现状来说整个势头较好，主要表现在如下“七化”：
1、经营规模化
已经在全国形成了一些较大规模的连锁型企业，如王府井百货、百联股份等这些连锁企业发展势头迅猛，规模效益明显，市场份额不断扩大，市场地位日益凸显。
2、人才匮乏化
经过几年实践，许多连锁企业已形成较完整的营运体系，在店铺发展、配送中心运作、采购系统有效控制、统一的销售体制推行等方面都积累了许多适于中国特点的经验，并培养和造就了一些连锁管理人才。
但对整个连锁经营对连锁管理人才的需求而言，这些人才只是杯水车薪。
人才匮乏化一定程度上阻碍了连锁经营的发展，成为连锁发展的人才瓶颈。
3、行业多样化
连锁经营方式的内涵和运作规律以及由此产生的规模效益已日益为中国商业所认识，作为对这种方式的认同作用，已经开始把连锁经营的方式从超市连锁拓展和运用到其他领域和业态中，如专业、专卖店连锁，百货连锁、餐饮、快餐店连锁，服务业连锁、家电销售连锁、建材连锁、药店连锁等，这也预示着流通行业正在掀起一场经营方式的革命——连锁经营。
4、业态丰富化
连锁经营的发展将从零售领域向批发领域、生产领域和服务行业中不断发展。
如生产企业开设的专卖连锁店，从服装、包装鞋类向汽车、家用电器等行业发展。
以批发商业组织的销售网合作连锁得到长足的发展。
服务行业的连锁经营广泛开展，从旅游、餐饮、洗染、照相彩扩，迅速向服务、速递、运输、租赁、法律、中介服务、社会化家务等领域发展。
农副产品的销售连锁组织也得到一定程度的发展。
在零售业中，连锁经营迅速从超级市场向便利店、百货店、大型综合超市、仓储式超市、购物中心、折扣店、廉价店和家居中心等业态发展。
5、地区差异化
连锁经营从发展上来看，存在着地域上的不平衡，沿海比内地发展的快，成功率高，成熟度强。
这也表明沿海地区的连锁企业在地域的拓展上存在着很大的市场发展空间。
由此可见，大型连锁企业也将产生于沿海已经发展起来的连锁企业之中。
6、扩张跨区化
一些连锁经营方式导入早、并已经形成了一定规模的连锁企业的沿海城市，从1998年起规模化开拓国内市场，发展连锁组织。
主要以在各地成立连锁分公司，建立配送中心的形式，集中在一个区域内发展连锁店，以实现这些连锁企业在业态上的向周边地区和内地的梯度转移，在新市场上取得追加效益。
连锁企业实行跨区域发展是我国连锁经营向纵深发展的一个良好开端。
7、资本多元化
由于连锁经营是由 *** 推动的，因此会在短期内形成连锁企业的激烈竞争。
在一些沿海大城市和主要城市中，大型超市连锁企业的竞争日趋白热化，而随着这些连锁企业跨区域的经营，把这种竞争引向周边地区和内地，直至全国市场。
连锁经营这种企业组织方式的新形式，展示了无限的生命力，已经成为各种资本追捧的对象，很多资本跨越了行业的界限，呈现多元化投资的趋势。
