本
文
摘
要
01一、精益生产追求的终极目标
七个“零”：①“零”切换；②“零”灾害；③“零”停滞；④“零”故障；⑤“零”缺陷；⑥“零”浪费；⑦“零”库存。
02二、什么是浪费？
“浪费”它与顾客息息相关，问一下自己：顾客会为浪费付钱吗？
价值：顾客愿意付钱的东西或活动；顾客是唯一确定产品价值的人；顾客用他们的资金和生意投票；不增加产品价值的任何东西都是浪费。
浪费的定义：①不产生任何附加价值的作业因素（动作、方法、行为和计划等）是“浪费”;②产生了附加价值但所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是“浪费”；③浪费的识别和消除是精益生产的核心。
03三、增值的概念
站在客户的立场上，有四类加工是增值的活动：①使物料变形（如开料、雕刻、打磨、精切、打孔等）；②改变性能（如氧化、蚀刻等）；③组装（如钉框、装铝条、玻璃、扣线安装等）；④部分包装。
附图1：增值模型（附图2：生产型企业的活动流程）（附图3：增值活动类型）增值活动(附图3)是在企业运营的价值链中，属于直接为顾客创造价值的活动，即生产顾客需要产品的行为，提供顾客需要的服务。有统计研究发现，增值活动约占企业生产和经营活动的5%，必要但非增值活动(包含损耗在内)约为60%，其余35%为浪费。事实上，顾客只愿意为5%的增值掏腰包。试图把其余的成本加进产品或服务的价格中，有可能超过顾客对该产品或服务的价值期望，从而产生不满。因此，在顾客对价值的认同下，企业应加大力度消灭浪费，降低成本，以赢取更高的边际利润。大野耐一(丰田生产方式的创始人)说过：减少一成的浪费，就等于增加一倍的销售额。所以利润=售价-成本。
四、现场改善的十大利器
平衡改善法则-ECRS法则
（附图4）效益哪里来？
1、工艺流程查一查——查到合理的工艺路线
2、平面布置调一调——调出最短路线的平面布置
3、生产线上算一算——算出最佳的平衡率
4、动作要素减一减——减去多余的动作要素
5、搬运时空压一压——压缩搬运距离、时间和空间
6、人机效率提一提——提高人与机器的合作效率
7、关键路线缩一缩——缩短工程项目的关键路线
8、现场环境变一变——改善工作和现场的环境
9、目视管理看一看——使管理和问题一目了然
10、问题根源找一找——找出问题的根源并加以解决。
1、工艺流程查一查——查到合理的工艺路线
第一节 、向工艺流程要效益：分析现有生产、工作的全过程。哪些工艺流程不合理？哪些地方出现了倒流？哪些地方出现了停放？包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。
（附图5：案例）2、平面布置调一调——调出最短路线的平面布置
第二节 、向平面流程要效益：仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置。按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。
（附图6：案例1改善前）(附图7：案例1改善后)（附图8：案例2改善前）(附图9：案例2改善后)3、生产线上算一算——算出最佳的平衡率
第三节 、向生产线要效益研究生产线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过取消、合并、简化、重排等等手法，平衡生产线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。
可优化的地方一：可优化的地方一：
（附图11）可优化的地方二：
（附图12）可优化的地方三：
附图（13）（附图14：优化后的工序平衡图）平衡率：92.2%；
产能：每小时3600*0.85/22=139台。
减少1人，产能提升14%。
改善前后数据对比：
（附图15）4、动作要素减一减-——减去多余的动作要素
第四节 、向动作分析要效益研究作业者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作。如：弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等。通过对人的动作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。
动作经济原则：①能用脚或左手做的就不要用右手做。②尽可能双手同时作业。不要使双手同时休息，空闲时尽量想法让它做点别的工作。③使双手同时朝着相反方向进行对称的动作，不可同时朝着相同的方向活动。④尽可能用小的动作去完成，与其用躯干来完成莫如用臂、腕和手指动作，手的动作越简单越好。⑤材料和工具尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业要素的顺序确定适当的位置。⑥基本作业要素的数目愈少愈好。排除不必要的动作，动作距离要最短。把动作的顺序确定下来，以便动作有节奏地、自动地进行。⑦把两个以上的工具结合为一个，或者利用便于取材料和零件的容器，来减少工作量。⑧要想长时间地保持对象物与人的良好结合状态，就必须利用保持器具。⑨为了减轻疲劳，作业点要保持适当的高度。⑩要利用惯性、重力等还要尽可能利用动力装置。
5、搬运时空压一压——压缩搬运距离、时间和空间
第五节 、向搬运时间和空间要效益据统计，在产品生产中搬运和停顿时间约占７０－８０％，搬运的费用约占加工费的２５－４０％，要通过对搬运次数、搬运方法、搬运手段、搬运条件、搬运时间和搬运距离等综合分析，尽量减少搬运时间和空间，寻找最佳方法、手段和条件。
搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度，用0-4的系数来表示：
（附图16）（附图17：案例）（附图18：案例）合理化搬运：
①减少搬运次数，消灭二次搬运，力争一次到位；
②适量搬运是减少搬运次数的另一个重要因素；
③利用工位器具做到被搬运物料无损耗；
④合理规划工厂布局，有效缩短搬运距离；
⑤合理规划流程，有效缩短搬运距离；
⑥搬运方法要科学、文明、杜绝野蛮粗暴；
⑦搬运环境安全、适可、杜绝冒险；
（附图19：案例）6、人机效率提一提——提高人与机器的合作效率
第六节 、向人机联合作业要效益人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。
下例记录了某台机器和操作者的联合动作，由人－机联合分析表可知，现行的方法人和机器都不能充分利用，利用率只有60%。
（附图20：人-机联合分析表）7、关键路线缩一缩——缩短工程项目的关键路线
第七节 、向网络技术要效益将现有的工序和作业流程绘制成网络图。从中找出关键路线，然后从非关键路线上抽调人、财、物，加强关键路线，或采用平行作业、交差作业等等形式，实现时间和费用的优化。
（附图21：案例）8、现场环境变一变——改善工作和现场的环境
第八节 、向现场环境要效益分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议。开展6S“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”活动，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。
9、目视管理看一看——使管理和问题一目了然
第九节 、向目视管理要效益
（附图22）所谓目视管理，也称“看得到的管理”。是将管理的意图、技术的指示、用户的要求、提醒注意的事项等，用最简单的图案、灯光、颜色表示出来，发挥一目了然的提醒作用。
目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式。
表现方式：①颜色；②形迹；③信号灯（声光）；④照片；⑤看板；⑥录像。
作用：①想要管理的地方一目了然；②易知正常与否，且谁都能指出；③从远处就能辨认出正常与异常；④任何人使用都容易遵守，容易更改；⑤有助于把作业场所变得明亮、整洁；⑥营造员工和顾客满意的场所。
主要好处：①消除浪费；②促进改善；③为目标管理提供支持。
目视化管理的水准：
初级水准：显示当前状况，使用一种所有人都能容易理解的形式；
中级水准：谁都能判断是否不良；
高级水准：管理方法（异常处置等）都列明。
(附图23：案例1:太极球可视管理)（附图24：案例2：原料桶目视管理）（附图25：案例2：原料桶目视管理）（附图26：案例2：原料桶目视管理）目视化管理方法：
标示法：将场所、物品等用醒目的字体表示出来。
分区法：采用划线的方式表示不同性质的区域。
图形法：用大众都能识别的图形表示公共设施。
颜色法：用不同的颜色表示差异。
（附图27：颜色法）方向法：指示行动的方向。
（附图28：方向法）影绘法/痕迹法：将物品的形状画在要放的地方。
（附图29：影绘法/痕迹法）（附图29：影绘法/痕迹法）透明法：公用物品要开放，以便让其它了解其中的东西。
（附图30：透明法）监察法：能随时注意事务的动向
（附图31：监察法）公告法：以公告牌的形式通知有关人员。
地图法：将公司的布置表示出来。
备忘法：此方法可避免忘掉与他人相关的事情。请随手记下你的思想与行动!!
10、问题根源找一找——找出问题的根源并加以解决。
第十节 、找出问题的根源并加以解决问题根源是十大利器的灵魂，即做任何事情要追根问底，找到根源所在。
现场管理的金科玉律：
①当问题（异常）发生时，要先去现场；
②检查现物（有关的物件）；
③当场采取暂行处置措施；
④发掘真正原因并将之排除；
⑤标准化以防止再发生。
