本
文
摘
要
月初，美邦服饰悄悄地实现了“九连板”获封“妖股”，然而，也仅止步于“九连板”。这家怀着“世界的裁缝”的梦想，“不走寻常路”，号称“中国服装界的黄埔军校”的公司，曾经在服装界叱咤风云的服装龙头企业，已经失去往日的光环，在亏损中挣扎，甚至法定代表人曾在2020年被限制高消费。
一、不走寻常路，美邦无心插柳，塑造品牌特色美邦创始人周成建，从浙江丽水一个农民家庭白手起家。17岁第一次创业失败后，背负巨额债务的周成建，来到温州尝试服装生意，为他人代工服装。
传闻，周成建在与温州最大服装交易地妙果寺批发市场的代工中，因为工人的失误，把外套袖子裁短了一截，布料的亏损、货期延误以及以后合作机会的丧失，对周成建来说都是难以承受的。急中生智，周成建把袖子拼接别的面料，下摆裁短一截，做成拼接款交差。无心插柳，拼接款在当时显得非常特别，推向市场后，意外走红，美特斯邦威自创了第一件非正式西式外套。
1993年，浙江省温州市美特斯制衣有限公司办理营业执照，美特斯邦威的雏形初生，但后来的美特斯邦威，并没有特别的含义，前者“美特斯”是要“听起来不太土”，“邦威”就是国威，大有扬邦国之威的意思，充满着改革开放之初富国兴邦的豪情。
1995年4月22日，美邦在浙江省温州解放剧院开设第一家专卖店，实行品牌连锁专卖经营，标志着美特斯邦威集团的诞生。其后几年，随着“生产外包，直营销售与特许经营相结合”业务模式的成功，美邦进入发展的快车道，并在21世纪伊始，迎来了高光的“十年”。
二、高歌猛进，美邦的“高光十年”2001年，美邦聘请“四大天王”之一的郭富城作为形象代言人；
2003年，美邦斥巨资签约当红歌星周杰伦作为新的形象代言人，“不走寻常路”的宣言广为人知；
2005年，美特斯邦威启用上海总部，所创办的上海美特斯邦威服饰博物馆，是国内目前规模最大的服饰博物馆；
2007年，华语歌星张韶涵和潘玮柏成为美邦校园系列的时尚代言；
2008年，美邦聘请好莱坞红星，美剧《越狱》男主角温特沃什·米勒作为形象代言人；8月，美特斯邦威在深圳交易所A股上市；
2009年美邦与《变形金刚2》合作，成为第一个植入好莱坞大片的中国品牌；9月4日，由《理财周报》和《CCTV证券资讯频道》联合举办的“2009中国上市公司最佳董事会评选活动”中，上海美特斯邦威服饰股份有限公司以规范的公司治理、高效的董事会运作一举荣获“2009年中国新上市公司最佳董事会”以及“最佳市值管理董事会”两大奖项；
2010年11月30日，美邦股份市值攀升至巅峰约389.44亿。周成建一度成为中国服装行业首富。
2011年美邦创下了历史销售额记录99.45亿元，净利润高达12.12亿元。2012年时门店数量曾达到了5220家。
三、十年困顿——美邦艰难转型十年辉煌之后，美邦开始了下坡路。
2012年，美邦旗下的ME&CITY在上海的2000多平米旗舰店悄悄关门，高端品牌路线以失败告终。
探索转型路上，美邦将转型的重点放在互联网上，上线的“邦购”网电商平台并没有撬动企业发展，反而让美邦偏离了“裁缝”的路线。再后来有范APP， O2O 平台都无法扭转美邦的颓势。
2013年开始，美邦销售额降低至78亿元，降幅高达17%，以后数年里销售额缓慢下滑；从统计数据示意图看，企业净利润下滑速度远远超过了十年发展速度，2015年，美邦亏损4.32亿；2017年，美邦亏损3.05亿元，2019年更是亏损高达8.25亿元。
曾经与美邦争雄的，不乏以纯、佐丹奴、班尼路、森马等老对手，正如《不走寻常路——我在美特斯邦威的十三年》一书中，作者程伟雄提出的“是什么原因导致中国服装企业面对巨大的市场，却没有什么作为”？最关键的一个原因就是“他们越来越忽视自身的核心竞争力建设——产品发展策略。”
多年以来，美邦所定位的是休闲服装品牌，每年都有数以千计的新品面世。然而，随着经济的发展，国际快时尚服装的盛行，人们的着装品味不断刷新，80、90后渐渐成熟，美邦没有注重或者说无法在新生的00后群体中形成影响力，加之电商崛起，美邦渐渐模糊了自己的目标客户群，不得已开始了多次转型尝试：
2008年，美邦效法ZARA 等快时尚品牌，推出时尚品牌ME&CITY品牌，并定位在高端客户群体。美邦一直采用的是加盟店模式，和ZARA品牌的直营模式的不同。ZARA能够实现15天内将一件服装从设计、试装、定稿、样衣制作、货量统计、批量生产到配送。相比之下，美邦需要的时间长达60-70天。速度跟不上，风潮一变，产品就成了库存。
为了处理这个头疼的问题，美邦不得不给加盟店施压，并增加直营店。然而，一方面，相比于国际快时尚品牌，美邦的服装款式显得老土，另一方面，直营店和加盟店内部也因折扣、定价等问题产生竞争，各种渠道上的活动、价格等难以协调，进一步加大了库存。美邦在ME&CITY品牌的失败中，交出了高额的“学费”。互联网转型举步维艰。为了实现互联网转型，美邦于2010年12月创立邦购网，但是，这一电商平台运营还不到一年就关闭了。2013年10月，美邦开始搭建O2O平台，打造线 *** 验店，然而，市场收效甚微。美邦于2015年重磅推出有范APP，通过冠名“奇葩说”确实提高了知名度，但几十万次下载量，在互联网大型购物平台面前，根本不值得一提。营销方面的成功确实提升了知名度，却无法增加对产品的认同，更没有拉动美邦的销售成绩。
反思这跌宕的十年，周成建自认为：“我觉得我过去十年的确让自己错位了，让自己出轨了，没有专心专注围绕这个产业、专业，真正用工匠精神做好一个裁缝，所以被市场抛弃。”
四、美邦失掉的同行者库存问题是美邦一直头疼的问题，在2012年陷入库存危机之时，有消息称，美邦库存高达25.6亿元，周成建怒批下属“三蛋一不”（即 *** 、王八蛋和瞎扯淡，不作为）。伴随着周成建“用人要疑，疑人要用”的理念和“坏脾气”，美邦不断发生人事震荡。
2008年上市以前，美邦经历了六次人事震荡：其中较为典型的包括1997年5位管理层“叛离”，2002年19位经理人的相继离开，以及2004年2位副总裁的离职等。尽管周成建坦言，在人力资源方面做得不够，并下决心杜绝第七次人事大震荡，但2008年监事鲁小虎、董事兼财务总监龙中兴等高管辞职，2009年副总裁杨鸽鸰辞职；再有2011年分管信息系统的副总裁闵捷，销售副总裁程伟雄，连同17个总监中的7个，161个部门经理中的31个离开美邦（这些人占2010年11月美邦的股权激励对象的20%），美邦已经经历了“第九次人事震荡”。
美邦内部人士曾透露，这可能与周成建的“坏脾气”和激进的风格有很大关系。尽管也有观点认为：职业经理人的流失，并未对美邦的发展造成影响，反而是行业发展本身的“相对合适关系”的体现，美邦在不同发展阶段，都充分利用了核心团队成员的力量，但这一观点与周成建自己的说法相对照，恐怕难以服人。
五、美邦服饰深层次的股权问题1、美邦股权高度集中
“成也一人，败也一人”，这是很多企业的宿命，美邦在2008年成功上市，然而从股权结构上看，股东上海华服投资有限公司持股46.49%，胡佳佳持股8.96%，合计持股超过55%，而上海华服投资有限公司70%股权由周成建持有，持有另外30%股份的上海祺格实业有限公司的股东还是周成建和胡佳佳父女。如此高比例的持股，当然有利于周、胡二人掌控美邦，即便美邦经历数次股权转让，股权仍主要掌握在父女两个手中，但反过来说，周总“坏脾气”和“激进风格”的底气又何尝不是根源于此。
通常来说，上市公司股权相对较为分散，大股东（创始人）持股30-40%属于较为常见的情形。控股股东“一股独大”一方面容易损害小股东的利益，另一方面，公司经营发展成果缺乏共享机制，不利于凝聚人心，实现公司长久的发展。
周成建白手起家，引领美邦取得辉煌的成就，其兴也勃，美邦十年的成功，主要得益于创始人个人能力，对发展机会的把握。然而，“每个人都有自己的认知偏差，大家不要迷信企业家是全能全职的”，一家成熟的企业，在战略、财务、金融、税务、市场、管理、技术、法律、环保等领域都需要倚重人才的力量。
华为早在2004年就创建了史无前例的EMT（Executive Management Team）这一集体决策机制，正如任正非所言，“在时代面前，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成……。”
企业越大，单纯依靠创始人的弊端不断突显，美邦自2011年开始走下坡路以后，直到近年在亏损边缘挣扎，当然有前述消费者穿衣品味提升、电商发展、国外快时尚品牌的挤压等各种外部因素，但归根到底还是“人”的问题。周总“激进”风格在美邦没有受到约束，转型路上战略“失误”持续了多年，人力资源方面的“不足”也没有得到弥补。
2016年11月，美邦创始人周成建之女胡佳佳任美邦服饰董事长、总裁。创始人通常代表着品牌的形象，创始人对行业、对市场有更多的了解，对企业内部人力、外部资源具有较强的掌控能力。
但，随着创始人随着年龄的增长和能力的衰退，创始人退出是必然的，问题的关键在于谁来接班？美邦没有注重培养出事业合伙人，而“职业经理人可以共创、共享但没有共担”，除了选择子女接班以外，美邦也没有其他更好的选择。美邦虽是上市公司，却只能按照家族企业的模式进行传承。新的董事长上任后，人事策略上“家族化”成分似乎更加浓厚，可以预见，在一定时期内，美邦并不会在意职业经理人或者事业合伙人的招聘、培养。
2、美邦服饰股权激励存在的不足
（1）实施股权激励太晚
2010年初，美邦服饰宣布对200名中高层管理人员进行股权激励，此举多少有些“不得已”。2009年报显示，美邦营收521751.81万元，比上年增长16.63%；利润总额63282.44万元，比上年增长－24.77%；净利润60422.85 万元，比上年相比增长2.84%。有分析认为，美邦新品牌“Me&City”业绩未达预期、加盟商信心不足等问题，表明美邦已经初显颓势，这才是美邦推出股权激励方案的真实背景。
企业实施股权激励，建立利益共同体，有助于员工摆脱单纯的雇员心态，更加注重企业的长远发展，是员工个人利益与公司利益趋于一致，从而实现身份、工作心态的改变，能够为企业发展提供源源不断的动力。对于一家企业，需要结合企业发展情况，考虑各阶段所要达到的目标，并将激励方案与发展目标相匹配。
美邦在高速发展过程中，很多问题都被隐藏或者忽略了，“紧紧捂着手中的股票”也是很多企业家的做法，总是在观望，生怕实施股权激励导致不可收拾的局面，或者把股权激励作为定海神针，不到万不得已，绝不动用。我们通常将一家企业发展分为初创-成长-成熟-衰退几个阶段，美邦在成熟向衰退过渡阶段实施股权激励，常见的问题是激励对象“不敢要”股权，这时候就需要明确公司现阶段发展目标，与激励对象更加充分的沟通，重塑激励对象和其他员工的信心。
但是，如果不是回过头去看，一个企业也没有办法看清自己处于什么发展阶段，所以，正如前文所言，关键在于明确和匹配各个阶段企业发展的主要目标。美邦在十年高速发展过程中，早已独占行业鳌头，完全可以提早布局，让更多高管、核心技术、管理人员共享发展成果，为企业发展不断注入活力。
（2）美邦不适合采用期权激励模式且行权条件过高
美邦向副总经理王泉庚、徐卫东等7名高管授予180万份股票期权，向另193名核心技术和管理人员授予388.5万份股票期权。限制性股权和期权是股权激励中常用的模式，二者最明显的区别在于定价和行权条件：
根据证监会的有关规定，期权的行权价格不得低于票面价格、不低于激励计划草案公布前1个交易日的股票交易均价，也不得低于草案公布前20个交易日、60个交易日或者120个交易日的公司股票交易均价之一。而限制性股权的定价可以按照前述标准的50%执行；期权激励对象只能从股票增值中获益（股票是否增值还受市场行情影响），而限制性股票在激励对象工作年限或业绩目标符合条件的，就可出售限制性股票并从中获益。限制性股票的风险相对而言要小于股票期权，更适合于成熟型的企业，而股票期权具有较高风险和回报，在成长初期或扩张期的企业特别受欢迎。美邦激励的对象大部分已经在岗贡献多年，在激励模式上，采用限制性股权等实股激励模式更能体现激励的诚意。
从行权条件来说，美邦股权激励条件也不低：
激励方案公布不久，美邦调低激励股份数、提高行权门槛：将激励股权数量由不超过630万份股权，下调为不超过590万份；拟激励的其他人员由此前193人减至187人，其他核心技术人员获授股份数则由388.5万份调整为352.5万份；同时将第一个行权条件中2010年净资产收益率不低于12%，上调为不低于20%，将2011年至2013年净资产收益率分别改为不低于20.5%、21%、21.5%。这一标准，在前十年高速发展阶段都没能实现，而方案公布之时，公司发展初显颓势，这一业绩考核目标下的激励更接近于“画饼”。前文提到180多名激励对象中几十人（占比20%）离职，更是直接反映了美邦的股权激励并不成功。
（3）美邦股权激励力度不足
美邦授予7名高管180万份股票期权，193名核心技术和管理人员则获授388.5万份。平均到高管手上的25.7万股，再按照四年分期行权，也就是说条件满足的情况下，每年可以行权6.4万股；而平均到核心技术人员和管理人员的股份是2万股，每年可以行权5千股。证监会自2006年1月起对上市公司股权激励股票期权的行权价格进行规定，美邦股权激励方案所载行权价格为每股24.95元，而2011年美邦股价最高位也只到36元左右（暂以每股增值10元计算）。也就是说，如果条件满足，美邦核心技术和管理人员平均每年可以从股权激励中获得5万元左右的经济利益。美邦2010年员工人数近2700人，受激励对象也就200人，相比于这些头部人员几十万元的薪资水平，股权激励所能带来的经济利益，也只不过略好于年终奖。
六、结语“股权创富”，共享企业发展成果的理念越来越契合时代发展的需求，合伙人文化越来越深入人心。美邦掌门人的更替表明，其本质上更像家族企业。如果说美邦已经在整体战略上重新“专心专注围绕这个产业、专业”，但在人才战略上更像是开了倒车。
2010年实施的股权激励落空之后，美邦再也无法甚至根本没有尝试采取其他措施培养事业合伙人。可以预见，美邦若是没有建构事业合伙人机制，引入事业合伙人，在第三个十年，仍将艰难前行。
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