本
文
摘
要
导语：为什么99%的公司革新会失败？主要是什么原因？本文与大家一起探讨。你能想到吗？钞票印刷厂有一天会有面临倒闭的情况。
德拉鲁公司，是帮英国等140多个国家印制钞票的世界最大印钞厂。
这家有着200多年历史的老牌印钞公司曾经鼎盛一时，承包了全世界三分之一的钞票印刷，每星期印刷的钞票叠加在一起的高度是珠穆朗玛峰的两倍。
德拉鲁公司出现破产危机的一个主要因素是——支付改革。
移动支付已经成为全新的生活方式，人们对钞票的需求也在急剧下降。
有人说，若干年后，我们也许只能在博物馆看到纸币和印钞机，并看到这样一句话：“很遗憾，它并没有做错什么，只是时代不需要它了。”
德拉鲁公司给我们带来了什么样的启示？
世界上的变化的速度 *** ，如果公司没有跟上变化，那么很难能在多变的、复杂的商业环境中生存。为什么现在几乎所有的公司都在追求改革？
在玉新看来，当前外界的商业变动到了非常剧烈的阶段时，不是公司自身要变，而是外界逼着要变，不变就等着消亡。
举个例子，很常见的消费场景，以前我们都是在菜市场、超市和农贸市场买菜，可因为疫情的原因，所以很多人都学会了在美团、叮咚买菜、每日优鲜等线上平台去购买。疫情缓解以后，大部分人仍是保留了这个习惯。
第一类是科技进步。技术的改变，使得我国14亿人口消费场景和消费方式全都发生了改变。
这是一个大的变化，本来我这个店开得好好的，现在商场人少了，我的生意也没以往好了。其实每一次技术的迭代，客流都会发生巨大的迁移，那么这个情况下，我们所有的营销方法也将是颠覆式创新。
第二类变化是疫情。疫情对很多行业都产生了很大的影响，相信大家都能感同身受，消费缩紧。
第三类是国际形势。2020年跨境贸易做得非常好，但是到2021年，因为中美关系的影响，导致很多产品在亚马逊上大量的被下架，曾经的经济繁华发生的断崖式下跌。
第四类是产业政策。去年的房地产、教培行业很大的变化，政策的变动将会影响行业的发展。
第五类是人口红利到人才红利。这是我国最大的一个基本盘的变化。
十四五报告里就提到了这一条，我国原来是人口红利，所以围绕着人口的很多行业都迎来了蓬勃发展，但是到现在出生率到了低谷，从劳动力改变到高质量发展，因此就变成了人才红利。
从国家到地方 *** 到每个公司，大家都在强调人才的竞争力，我们就会从人口红利变到人才竞争力，对每家公司的影响都是翻天覆地的。
第六类是主旋律因素。中国要结束粗放式的低效时代，因为改革开放的红利使得很多行业高歌猛进，实际上是粗放式的发展，诸如能源、矿产、基建、金融、地产等。以后要做高质量的发展，就会要求每个公司进行精细化的管理。
这些大的变化导致商业逻辑变了，实际上就是我们几十年积累下来的经验，到今天不再能够使用。旧地图是找不到新大陆的，所以改革不是大公司的专利，也不是传统公司的专利，每一个行业都在转型和改革。
10多年前那会便只是一些大公司天天在喊改革，很多传统行业或者说很多中小公司，他们其实离改革是比较远的。
而现在不管是国有企业、大央企，还是我们的民营企业，无论是科技公司还是传统公司，无论是几千亿的公司，还是百人内的公司，都在迫切地呼唤改革，需要改革。为什么99%的公司改革都会失败？
改革很重要，但改革也非常难以成功。我国上下几千年，真正改革能成功的为数甚少，商鞅变法成功了一部分，改革开放非常成功。
全球大范围内，能够在几千亿美金的市值体量里彻底改革成功的，也只有微软这家公司。
为什么改革这么难呢？
表面看，改革好像是董事长看到了一个远大的战略方向，浪潮要过来了，然后他号召我们要往浪潮去冲，但是这种改革屡屡失败。
改革失败，通常来说有四个原因。
第一个，改革是一把手工程，但老板不去推动。
改革实际上是一把手工程，但很多时候董事长自己不往上冲，让下面的人往上冲，下面的人最后沦为炮灰，改革变成不得不破产。
举个例子，以前有一家非常知名的地产公司准备改革，转型做互联网业务，期间他聘请了六任CEO，聘请的CEO要么汇报给信息部的老大，要么就汇报给零售百货的老大，要么汇报给原来业务的老大，而不是直接汇报给老板。
要知道，新事物势必是要冲击老事物的，中间一定会面临着利益纠葛和冲突。所以我看到改革失败的最大的因素，其实它是一把手工程，如果老板不去推动，让一个HRBP去推，或者让某个业务部的老大去推，基本上不会成功。
第二个，没有改革的文化土壤。
公司在前面20年做得越成功，大家都会十分信任公司原来的项目。如果文化土壤不变的话，新业务是长不出来的。
文化是公司员工的信仰，你要去打破这些人信仰的时候，连扫地阿姨都可能会和你“打架”。这是玉新与很多企业老总沟通的时候，他们的心底的痛。
所以文化改革是要改变那么多人相信的东西，包括我们曾经正确的、成功的东西，要做到这一点尤为困难。
第三条，没有改革的班子。
商鞅变法成功到底是秦孝公他的功劳还是商鞅本人的功劳？两者都有。但在玉新看来看，主要的功劳是秦孝公。
因为秦孝公在商鞅变法之前，他做的第一件事就是变文化。第二件事情就是搭改革班子。改革班子取得一定成果之后，才让商鞅上马动手，秦孝公其实是个总导演。
所以改革班子是非常重要的，比如说你要去做一个创新业务，如果你全部都启用原来的团队，我认为会失败，因为他们都是有惯性的。
但是如果抛弃原来的经验，完全用一帮新业务的人进来，也一定会失败。为什么？经验跟组织的文化土壤都不相容。
这个班子他必定是个混搭的班子，很多人失败就是在选班子上选错了，这是玉新认为很大的一个失败。
玉新给一家公司做的业务改革的时候，就是一个混搭的班子。他们要做互联网环保产业，这个班子有原来团队的人，我们又招聘了懂互联网的人，懂新营销的人。
改革是有顺序的，改革首先变的是文化。
第四个，没有足够的耐心。
绝大部分的公司缺乏耐心，改革三五个月后，董事长发现还没有立竿见影的成果。然后就在最胶着、改革最深入的时候，董事长就失去了信心，先退缩了。
看上去结果还没有出来，但实际上组织已经有了变化，这就是玉新在三板斧集训课程上分享的延迟效应。任何的改革都是有延迟效应的，所以需要时间和耐心去等待。
如果董事长没有耐心，创立起来的改革班子代表不同的利益团体，这时候他们就会来反扑，最终可能会影响到整个公司的发展甚至倒闭。最后的话
玉新总结一下，在这个时代其实每家公司都要改革，都在改革，但是影响改革成功率的是这四个原因：第一个不是老板亲自做；第二个文化没有做好；第三个是班子搭得不对；第四个没有给足够的包容和耐心。
任何一场改革，需要定量的时间，更需要不断的组织生长力以及业务增长力，毕竟，在改革的过程中，你要维持好人心还要保持公司的业务增长，不然，改革还没完成，公司就运营不下去了。
而且最重要的一点：必须要在前面给高管团队拉齐认知，达成共识，要让他们充分地意识到改革的必要性以及改革要经历过程的艰辛，这个是非常重要的。
先从企业内部认知开始达成统一，建立长期增长组织生长力：
员工内训、腿部三板斧、腰部三板斧、三板斧集训等。
再到公司营收达成，增强公司业务增长力：
市场营销集训、加盟商集训、城市负责人集训等。
最后从营销体系结尾，促进整个公司改革完成：
启动大会、新品发布会、全国巡回招商、品牌营销节。
历届部分案例
招商——成都真行悟空科技有限公司——3·15悟空日营销——广州无塑地球新材料科技有限公司——新品发布会培训——广州无塑地球新材料科技有限公司——三板斧工作坊