本
文
摘
要
小海按：如果说2000年到2009年是PC互联网的十年筑基，那么2010-2020年就是随着移动互联网的渗透，新经济逐渐称王的十年。小海今天先带来上篇，讲述的是2010-2015的“新经济之王”们。
作者 | 胡喆
来源 | 左林右狸（ID：Left-Right-007）
“新经济之王”不是具体的一家企业、一种模式、一个产品，如果我们非要定义，这十年中的新经济之王，是具备数字经济基因和模式、技术创新之后，经过丛林法则的艰苦竞争，涌现、生存并固化在消费者心目中的一个品牌群。
它们的背后，是中国数字GDP占比超过30%的客观数字，更是十年中新经济变革的跌宕起伏，和5亿城市中产、10亿互联网人口新生活方式的转折变迁。
在新经济发展的十年里，我们看到了王兴是如何在“千团大战”中从轻赛道切入重模式，以冷静和理性坚持长期主义；也看到刘强东的勇气和超人的决断力；我们看到了滴滴面临灭顶之灾的瞬间和程维强烈的求生欲，也看到了杨浩涌是如何绝不相信友商可以共存，因此一入场就封杀赛道的豪横作风；
我们看到了雷军是如何在年过四十后重新定位人生方向来点亮国产手机的崛起之路；也看到完全新生代的张一鸣是如何占据下一个时代的制高点……这些仅仅是“新经济之王”的代表人物，还有很多英雄豪杰，也在文中闪现。
一、2010年千团大战
2010年以前的几个月里，王兴正是30岁前最低谷的岁月——饭否眼看救不活了，新的路在何方并不知道，铁杆王慧文在做一家地产网站，而一个同为老乡的福建人、饭否的CTO张一鸣刚刚很为难地向王兴递交了辞呈，要去追求自己的星辰大海。
冯晓海也在寻找方向，此前他从中国最早的汽车网站之一的发起者变成了旁观者，核心原因是团队内部不和睦。
吴波则在考虑是否离开自己熟悉的硬件领域，他是焦点网的创始人，但此后逐渐走向硬件和视频解码方向，帮助信息产业部、清华大学整合众多行业优势企业成立便携多媒体产业联盟，杀回移动互联网是一个艰难的选择。
1968年出生的徐茂栋可能是团购大战中最年长的创业者，此前他一直在捣鼓传统产业和广告行业，之后转型做投资人，这可能是他第一次下场操盘一个面向未来的项目。
无论如何，这些精英的加入，使得千团大战成为中国移动互联网历史上第一次可以用“战争”来形容的群体竞争。
在这场战争中，似乎也初步呈现了此后“新经济之王”竞逐的一些特征——先是某个创新或者风口被关注，此后初创者出现，再然后资本活跃，参战者不断增加；接下来巨头入局，输送大量军火武器，分众屏幕上品牌大战开始登场，抢夺用户心智最后模式开始清晰，强势品牌开始建立，最后大多数竞逐者退散，胜者为王并以沉淀入消费者的心智为终结。
千团大战也基本符合这个特征，除了美团、拉手、窝窝团、糯米等几家企业的名字还能被记起外，大多数企业和人都消失在历史的记忆里，但这一次之后，他们心中被种下了要当“新经济之王”的火种。
王兴
2008年秋天，一个当过程序员的音乐人，或一个当过音乐人的程序员——美国人安德鲁·梅森创立了Groupon。这个芝加哥大学公共政策学院的研究生，天生喜欢研究群体行为，他是众筹、团购两个影响深远的互联网模式的开山鼻祖。
Groupon，就是group(团体)和coupon(优惠券)两个词的组合。
这家网站的创立背景是2008年的金融海啸，人们开始对经济悲观、谨慎消费、压缩预算，在此背景之下，以省钱为第一要务的团购，立刻受到人们的欢迎。
Groupon于2008年11月上线，2009年6月就实现盈利并融资1.4亿美金，并引发了谷歌的狂热追捧，这一切立刻给大洋彼岸的中国创业市场打了一针 *** ，中国创业者开始疯狂模仿。
2010年的1月，冯晓海，开办了中国第一家团购网站—-满座网，据说筹备是2009年底。
有趣的是，Groupon似乎更早就打算进入中国，但他们发现 groupon.cn 的域名已经被一家叫团宝网的中国网站所占据。而且，团宝网拒绝出售这个域名。
历史的车轮只前行了六个月，所有主要的玩家都已经入场了，包括美团和大众点评，以及拉手网、窝窝团、24券、糯米网等。
彼时的美团，尚未呈现王霸之气，王兴的SNS之路走得磕磕绊绊，但社交的初心不改，所以后来有王兴说过“团购也是一种社交”的坊间传说。
当时真正散发着王霸之气的，是2010年3月18日成立的拉手网，这是一家首创团购+Foursquare（地理签到）模式的网站，一年内开通服务城市超过400座，2010年交易额接近10亿元，是当时当之无愧的行业领跑者。
拉手网的创始人吴波也是一个典型的连续创业者。
吴波的一个重要经历是创立了焦点网，因此他就是当时团购创业者中少有的拥有地推BD+全国分部拓展经验的，而团购的能力之一，就是线下渗透，拉足够多的线下商家上架。
王兴的美团发展得比较慢，就是因为缺少这种线下经验。所以后来阿里的干嘉伟来考察美团的地推时，给出了“态度很认真做法很业余”的评价，也让王兴对干嘉伟一见钟情。
拉手网的当时融入的Foursquare模式，本质是鼓励智能手机用户同他人分享自己当前所在地理位置的各类消费信息，在没有LBS之前，这就是最有效的本地生活服务的定位方式。
拉手一出生就是奔着移动互联网而去的，虽然当时绝大多数用户还是PC互联网用户，但拉手已经开发了“拉手离线地图”、“开心生活”和“拉手四方”，这自然更让拉手被投资人高看一眼。
比拉手更豪横的是窝窝团，投资窝窝团的创始人是徐茂栋，窝窝团的风格是比较野蛮的，扩张+挖人一路横扫，不但 *** 了一 *** 中小团购企业，也把整个行业离无序竞争又推进了一步。
接下来较为明星的玩家是糯米网的沈博阳，他毕业于美国加州大学洛杉矶分校，成功将全球最大的职场社交平台领英带进中国，沈博阳的糯米网在早期属于较有特色的一家，首家推出两张电影票+一盒哈根达斯冰淇淋只需35元的团购，创下了早期团购的单笔销冠。
接下来才要说到美团，其实如论第一年的名次，美团并非第四，可能第十都排不进，所以后来有人说，谁赢都想到了，就没有想到是王兴的美团。
不过，王兴当时虽然做社交失利，但他有很多优势是很明显的：
首先，王兴的创业周期很长，在大学时代就关注创业，从校内、饭否、海外一路走来，绝对是对当时全球互联网创业趋势思考最深的年轻人之一；同时，经过前面的曲折，王兴已经形成了一个以清华同学为核心的相对完整的团队，有内在的精神文化力量做支撑。
相比之下，吴波虽然开局最佳，但缺乏足够的坚韧和毅力，在Groupon估值大动荡，拉手未来不被看好后，最早离开了团队；徐茂栋倒是很有蛮劲，四年六度冲击上市终于得偿所愿，但公司并没有建立与之对应的造血能力，圆梦后窝窝团就泯然众人；沈博阳审时度势，及时把糯米卖给百度大赚一笔，算得了一个中上结果；只有王兴，在开局、进展、融资都不算完美的情况下，撑到了最后的成功。
所以，要成为“新经济之王”，必须兼有企业家精神和创业者韧性。
接下来说，诸多玩家入局的结果，就是行业进入营销大乱局：
那时候的新经济之王们，远远没有总结出“第一步补贴起量，第二步种草拔草，第三波线下投放突破心智”的三连击，总体来说就是两个字“乱战”。
简单说，当时的团购巨头们基本都没有避过四个坑：
第一个是挖人坑，你用3倍挖走，我用5倍挖回，而且挖来挖去都是一些忠诚度较低的地区经理级别的人物，因为他们有当地资源，可以掌控一个城市的团购格局；
第二个是sku坑，为了追求数据上的迅速起量，中国的玩家们把groupon经典的“一日一团”很快发展到“一日多团”，为了BD无所不包，很多SKU都不是消费者的刚需，所以出现过很多网站昨天还有上万个sku，次日就轰然倒地的局面；
第三个是无序发展，本来BD应该是精挑细选，但拉手开了坏头，推出了所谓“团购2.0”，也即干脆连BD都不做了，发布了“拉手网生活广场”的功能版块，让商户可以通过该版块自助发布团购信息，审核形同虚设，极大地恶化了团购体验。
第四是从虚到实，很多玩家看本地生活服务来钱太慢，于是开始做“实物团购”，但标准极低，比如当时有商家推出99元“床上四件套”，里面的床单薄如纸片，这进一步让团购体验变得恶劣。
相比之下，美团又做对了什么呢？
首先，王兴思考清楚了团购的本质，他认为，团购的本质并不是一个纯C端业务，而是帮助没有推广能力的本地服务商家建立向消费者推广的渠道，所以两端都很重要，都要运营；
其次，美团实施了很谨慎的sku原则和很缓慢的开城速度，这些都使得美团的团购品质远超对手；
非常重要的是，美团不轻易跟风挖人，要挖就挖管用的人——自从中供铁军的干嘉伟对美团做过尽调后，王兴就“九顾茅庐”，最终在得到阿里投资的背景下，把干嘉伟请了来，这是一个关键的胜负手；
另外，在扩张速度上不来的情况下，王兴下了决心，从淘宝买来电商数据，根据电商的繁荣度定了100个城市，要求2011年一定要全部覆盖，可以说是最早的大数据洞察；此外就是狠抓中干的拜访率，因为拜访率能出业绩，出业绩就能拿钱拿期权，就更不想离开，这样，美团的离职率降到了4%，业内最佳。
限于篇幅，我们无法继续展开，总的来说，团购大战可以分为两个部分：
上半场，2010年-2013年，从形成风口到千团大战，数千家网站死亡，最后形成美团、点评、百度糯米的三国杀格局；
下半场，美团并购点评并吸引腾讯入股，阿里巨资复活口碑网；
当然，历史无从假设，但毫无疑问，美团是2010年诞生的“新经济之王”品牌，则毫无争议。
点评
在新经济之王的四要素分析中，我们可以看到，各家创业者对于规模固化均没有成熟的打法，一味追求扩张，但没有考虑补贴的沉淀，也没有考虑品牌的建设，这也导致了用户固化很难形成；美团的胜出在于内部的效率和资本的对接。
二、2011年电商大战
2011年是京东和淘宝大打出手的一年。
从另一个角度来说，也是京东站稳脚跟，把电商拉进两极格局的一年。
这一年的猫狗大战，有两个关键的时间点。
刘强东
第一个时点是当年的5月，刘强东表示“与支付宝的合作将要停止，原因是因为支付宝费率太高”，他同时透露“2个月内京东会联合银联推出新的支付工具”。
从表面看，这只是一个费率问题，这其实不是一个太好的理由，因为支付宝的覆盖率也不是快钱、财付通可以比拟的。
这一年为什么说是电商大战之年呢？因为刘强东在启用支付宝这件事上，表现了做大事的勇气和决断力，一个让对手负责支付环节的电商，是永远无法成长成令对手敬畏的平台的。
后来，也有很多次出现大平台在支付上选边的事情，如滴滴携手微信偷袭支付宝、又如美团先折叠后放弃支付宝，但他们当时要么格局已经更成熟，要么有腾讯的直接支持，2011年的京东远没有这么成熟的条件。
所以才说刘强东是有大智慧大决断的人，才是有资格成为“新经济之王”一员的人。
真正让现在的读者感到不可思议但又的确真实的是，京东之所以敢于踢开淘宝，反而是刘强东透露的另一个原因：“京东商城拥有强大的物流体系，而物流和支付已经逐渐成为一体。“我们大概80%都是货到付款的方式，用在线支付的也就10%左右，与支付宝停止合作不会给用户带来影响”。
虽然从理论上来说，当时的京东主打3C，其它品类尚不发达；而淘宝+天猫则双品牌实现了品类全覆盖，双方真正的交叠之处不多，但京东的锐气依旧使之成为淘系最大的隐患。
另一个比较关键的时点，是京东6.18和淘系双11开始在这一年PK。如果从时间来算，淘系最早有类似尝试是2009年，京东是2010年，但都没有固化只是尝试，真正明确提出6.18和双11在2011年才比较明显。
电商双雄之间的PK，看似涉及模式、物流、定位等方方面面，其实本质还是心智战争，是6.18和双11两个心智入口之间的PK。
据说，现在中国已经有了100多个电商节，其中京东系和淘系就贡献了40多个，但造节之风应该算到2011年。
京东和淘系造的都不是节，而是一个心智入口，这个心智入口的含义是“每年难得打折的低价好货”，当通过无数次的品牌传播突破进入用户心智之后，就成了一种认知，叫“错过一次后悔一年”，所以消费者才会络绎不绝。
其实有一个很好的观察电商大战的窗口，那就是分众的广告位。
每到6.18和双11，分众的广告位就会“一屏难求”，为什么呢？主要是三大原因：
第一，淘系和京东之间，本身就抢得很凶。
所以两个节期间，其实最多是两个平台的广告。这是因为，电商本身是不自带流量的，必须购买。线上的渠道很多，但线下的渠道有用又有效的极少，分众是其中一个核心的选择，所以分众可以说是参与了整整十年的电商节的心智建设，3亿中产里每个人都在分众上看到过6.18和双11的电商广告。
第二，大的品牌商要抢。
很多大的品牌主发现，流量型的广告起效快，但影响力低，规模型有限，数千品牌扎堆很难有引爆的效果。而电商购物的主要发生地，一个是在办公室，另一个在家里，所以相对来说，消费者在上班前走进电梯和回家后走出电梯看到的最后一个电梯广告，对消费者下一步的购买有直接影响，而这一买可能就是之后半年不买同类的东西，所以大品牌一定要抓住这个时间窗口封杀对方。
第三，电商节每年要造榜。
造榜上榜是很重要的品牌背书，所以也是很多新晋品牌塑造品牌的关键节点，但是否上榜一则靠线上投放，另一则靠线下引爆，在任何一种单一手法都不能保证时，双选就成了必然的选择，而且这种情况下选线下媒体还有品牌势能加成的效果，所以是有雄心的新品牌必争之时。
所以，从某种程度上说，看分众犹如看一个未来商战格局的水晶球。
如果说2011点燃的猫狗大战是此后电商平台化发展的十年，那么多年后杀入的拼多多，则是又一次改变历史流向的最大变量之一，但这个故事要到多年后才开讲。
2011年的新经济之王，应该属于勇敢挑战高高在上的淘系电商的京东。
点评
刘强东是典型的从正确的模式选择，到正确的扩张路径，再到正确的资本选择的典型，但这一切之外，他个人的成长经历、毅力决心才是最关键的，在品牌打造上，也自觉地用了线上线下组合引爆的策略并一直贯穿下去。
三、2012年小米
出乎所有人意料的是，在带领金山成功上市2个月后，雷军选择了离开，靠卖掉卓越网财富自由的雷军突然发现，互联网时代已经快过去了，新的移动互联网他还一无所知，方向是稀缺的，年龄是刚过40的。为此他最终选择了两个方向，一个是投资UC，他认为UC是移动互联网的门户，另一个是创业小米，因为手机是一切移动应用的终端，他总是习惯做这种稳妥的选择，然后用激进的方式去实现。
也许有人会奇怪为什么把小米放在2012年来讲，为什么不是小米M1诞生的2011年呢？
因为小米2是更准确的锁定了小米作为国产手机的“互联网手机”模式，通过极致性价比+互联网营销模式+心智占领三组合，形成局部优势的一年。
也许有人说为什么国产手机不讲华为，那是因为，华为真正打翻身仗是发布mate7的2014年，而小米大放异彩的时候，华为还在面目平庸的走渠道机路线。
小米手机的崛起，首先是它建立了一套完整的圈粉机制。
在小米出现之前，安卓手机和iPhone的差距是三轮车和奔驰的区别，经过国产手机十年的努力，这种差距已经不能再叫差距，只能叫差别。
安卓当年的不给力，很大程度是安卓的系统不给力，而安卓的系统对中国消费者没有优化，那是双倍的不给力。
所以，当时买安卓机的大部分是有一定动手能力的发烧友，他们买回来的第一时间，就是到处找汉化的ROM（打包好的操作系统）来刷机。
在小米还没有造手机的时候，小米先做的一件事，是发行当时可能最好的中文ROM，也就是今天的MIUI（米柚）。
雷军在2008年就总结出了“专注、极致、口碑、快”的互联网思维“七字诀”，其中，专注和极致，是产品要达到的目标，口碑则是整个互联网思维的核心。
雷军
作为实操者的黎万强，总结出了小米的营销本质包括三个核心，即发动机、加速器和关系链。
发动机在这里指的是产品力。
所以，小米在MIUI的优化时，非常注重细节体验。原生安卓的界面很难看，显得很low，所以MIUI就拼命把桌面变漂亮。
有统计，MIUI大概有50万用户。这个数字也许不大，但这些人都是资深发烧友，他们可以影响到成百上千的人。这些人用MIUI的最大乐趣，就在于可以和小米提意见，之前呢，这种事是不会有的。
黎万强把这些人分了层，不同的层级可以给予不同的待遇，越核心，就可以拿到更早、更接近测试版的MIUI。
这种感觉吸住了发烧友，他们管这个就叫参与感，黎万强后来以此为名写了本书，也叫《参与感》。
这些人参与的热情有多高呢？百度的数据显示，到2011年，MIUI中文版已经有50万手机的发烧友一起参与改进这个系统，在百度与MIUI相关的中文网页有171万页。
在产品还没有出来的时候，用户就加入了期待的队列，这使得小米后来的井喷式发展具有了最广大的群众基础，“米粉”这个词也因此诞生。
小米2是真正放量的国产手机，叫“互联网手机”的小米在线上让几百万米粉疯狂转发，在线下用分众社区海报进入数亿用户的视野，第一次让国人感觉国产手机碉堡了！
毫无疑问，小米1是划时代的，也是成功的，但和小米2相比，后者同样是1999元，但更成熟、更发烧，最重要的是它证明了，小米的成功不是一款爆品的偶然现象，而是可以代代相传和有规模效应的。
除了参与感，小米手机还进行了精细度令人发指的微博发酵。
2012年的5月，小米甚至拿微博开发布会，七个合伙人为此拍了一部《150克青春》的短视频，其中雷军在打游戏、黄江吉要去约凤姐、林斌在看《 *** 传奇》、周博士在玩飞机……片中出现的印有“adiaOS”（ *** 丝）的T恤和封面上印着《 *** 传奇》的空白笔记本都火了。
小米手机最初的口号叫“为发烧而生”，雷军当时声称，小米手机将定位手机发烧友用户，并誓言小米“要做世界上最好的手机”。
初代小米距离“世界上最好的手机”还相去甚远，跟苹果手机更是十万八千里，但如果以1999元的价格提供这样的配置，差不多PK掉了国际品牌的3000元档次的产品，小米不红没有道理。
另一个吸引人的，就是小米手机在1999元价格点上坚持迭代了5次才逐步调整。
可以毫不客气地说，小米开创了一个国内企业“好好做手机”的时代，在它之前并不是没有国产安卓机，但要么是做代工，要么是低端产品走运营商渠道出货，小米的真正价值在于告诉业界，只要掌握好供应链，中国人是能做出一流的安卓手机的。
所以，2012年的“新经济之王”，非小米莫属。
点评
应该说，小米的成功照亮了华为的路，此后中国手机五强，华为+荣耀、小米、oppo和vivo，如果不是小米的成功开路，就不会有中国产安卓手机制霸全球安卓机市场的那一天。不过，小米开创的口碑式参与式的互联网营销，极大地影响了一代互联网营销人，但很少有人可以复制小米的营销模式。
四、2013年移动互联网的门票
2013年是BAT基本在移动新格局中站稳的一年。
微信用户数破3亿，字节跳动取得千万级美元融资，首个产品今日头条逆袭传统门户，信息的分发模式开始从一对多到多对多，这带来了此后持续近十年的个性化流量分发式的营销浪潮，但也为信息的碎片化和粉尘化埋下了引子。
2013年，腾讯的微信用户突破3亿，是BAT中第一个明确拿到移动互联网门票的公司。
严格意义上来讲，腾讯的深圳总部并没有一个产生微信的环境，这里是QQ和手机QQ的天下。
某种意义上说，手机QQ已经迈进了移动互联网的门槛。但当时的手Q业务属于电信增值业务，严格来讲并不是为移动端开发的，最大的用户群是拿着千元半智能机的打工群体，用5元一月的费用，在寒夜里打发寂寞，这个群体是不太主流的，但带给腾讯的利润分成是巨大的。
因此，当张小龙从kik中寻找到灵感，开发微信的时候，手淘部门也至少有3-4个类似项目在孵化，但它们的共同问题是，在技术创新和不要影响手机QQ的现有业务之间，很难找到平衡点，所以也就很难超越。
独处腾讯广州研究院的张小龙，在开发完移动版的邮箱后，四顾茫然。
张小龙
广研的独立氛围给了微信成长空间，尽管内部也有人想遏制微信的发展，但马化腾亲自来到广研，自掏腰包派发了iPhone手机和Mac Air电脑后，这种不安被压制了。
微信的灵感来自于kik，之后从ta
阿里的打法是比较凌乱的，开始，它想做中国版的安卓，开发了阿里云OS并贴钱安装在2亿台国产中低端手机上，但这并没有帮助阿里云OS崛起，说明中国当时做自主操作系统的时机或许还不够成熟。
于是，阿里开始了买买买，它投资了友盟，一个to B的移动互联网业务，但最大的收获是从李开复手下把一个叫蒋凡的人拉到了阿里，这个人在未来将搅动电商市场的风云。
由于自带流量有限，阿里还在2012-2014年期间投了陌陌、天天动听、墨迹天气等等。这些业务并不一定和电商有什么耦合，但是流量大、用户多，这一波也是阿里资本布局的重要环节，真正有意义的收购是UC和高德，前者带来了真正有电商价值的流量，后者作为LBS服务的底层对阿里有极大的意义。
最后，通过对天猫和淘宝的彻底移动化，阿里发现，移动互联网的门票没有那么难拿——腾讯和百度的难，在于即时通讯和搜索在移动端的逻辑完全不同了，但阿里转向移动端，没有逻辑的改变，却增加了更多的用户和交易触点。
百度在这一年的关键之举是收购91，91是一个分发工具，从中也不难看出，百度对移动互联网的思维，还是掌握上游流量。表面上看，百度也在移动互联网站住了。
但百度没有考虑到的是，移动互联网时代的APP化造成了流量的私域化，公众面对更多的是孤岛化的数据，一个包容所有信息的搜索时代正在慢慢收缩，而真正的信息搜索的升维之路，也就是给予推荐的信息分发，百度却没有看重，或许它认为信息分发只是信息搜索的简单反转，但这个关键的时间窗口被另一个人抓住了。
这个人就是张一鸣。
张一鸣
2009年张一鸣告别了老乡王兴，某个角度上说，并不是饭否不行了，而是张一鸣的心不安宁了。
张一鸣回顾自己的职业道路，从最早的买火车票触发出开发一个主动推荐票务信息的小程序，再到酷讯的实践，基本都是围绕信息分发在做。这期间，他见过百度、360的人，但前两者对他兴趣有限，他也不愿意做个打工者。
而那个炎热的夏天，一向眷顾张一鸣的投资人王琼，答应给他200万美金，希望他做一个房地产方向的垂直业务，这就是后来的九九房。但是，九九房并不“久久”。
某种意义上，移动互联网的十年，就是从以商业模式创新（以美团、拼多多为代表）逐步向以技术创新驱动（以信息分发、大数据、AI）的十年，而张一鸣是踏入这条河流最早的实践者。
因此，2013年的“新经济之王”，不再是BAT，而是开始萌芽的今日头条。
点评
今日头条的信息分发方式，部分改变了新经济的媒体环境和信息环境，一种新的推广形态出现了，人们开始进入移动互联网的“时长垄断”时期，而时长垄断则也是“规模固化”的一种表现形式，可谓万变不离其宗。
五、2014年微信支付偷袭珍珠港+滴滴：
我们都是活雷锋
据统计，2014年初中国尚有40余家打车软件，但毫无疑问，能够对决的只有老大滴滴和老二快的。
早在2013年9月份，快的打车正式“北伐”，投入两千万的推广资源强攻北京市场，进入滴滴的根本之地，双方其实就已经开始决战。此后，滴滴筹谋c轮融资，快的拿下大黄蜂，而且谈了一次合并却没有谈拢，基本可以算是“清场”，此时唯有滴滴快的两家，像两列高速运动的火车即将对撞。
业内公认，从2014年1月开始的滴滴快的大战，既是两家企业的生死之战，又是微信支付和支付宝的“代理人战争”。
2013年12月，支付宝钱包开始全面支持支付打车款，首批在北京5000辆出租车进行推广。同时，支付宝还宣布与快的打车深度合作，乘客可以直接用快的内置的支付宝或扫描二维码支付打车费。
在2013年12月期间，北京市民使用支付宝打车就有机会获得单笔最高200元的免单额度或是5元现金返还。
看上去是阿里和快的开的第一枪，其实是腾讯微信跟滴滴的捆绑，最终激发了阿里的斗志和积极性。
王刚则强调这场对决有一定偶然性，他说：“和快的的合并谈判，一定程度上修复了我们和阿里的关系。但谈判搁置后，随后就和它开始补贴大战，则有一定的偶然性。”
在2014年年初接入微信支付后，程维想做一次促销推广，他最初找腾讯要几百万的预算，腾讯回复说：你们的预算太少。最终给了滴滴几千万。结果补贴让滴滴的成交量暴涨，一个礼拜里补贴已经过亿。
一般认为，这是滴滴快的“支付之战”的正式开场。但双方均未想到，这场补贴之战所消耗的资金和残酷的程度。
插一句，Uber在2014年2月13日宣布正式进军中国市场，正式成为最大变量之一。
滴滴官史则记载，补贴战一直打到当年5月，才算停止攀升态势，因为实在是太花钱了，1-5月双方最保守的烧钱总额是20多个亿。
而对于微信来说，2013年初，微信用户已经突破3亿，是前所未有的国民应用了，而且还长势凶猛。同样是2013年初，在腾讯公司年会上，公司总裁刘炽平跟全公司员说了一句话“2013年是微信的商业化元年”，这一年，微信发布了微信支付。
事实上，对于下微信这盘大旗的腾讯来说，如果通过安卓市场等常规渠道，获取一个微信支付的用户的成本在2元上下，获取1亿用户需要投入2亿，但这种方式获得的1亿用户，最后的留存率不到1000万，也就是说真实成本要高于20元。
而通过打车软件则不同，只要用户使用了就基本会留下来，这样计算下来，补贴十几元获取一个微信支付用户，而且留存度超高，对腾讯来说极为划算，补贴个十来亿，对于腾讯真是小钱。
为什么支付体系更为成熟，整体能力远远超出微信支付的支付宝没有撑赢快的在对攻中灭掉微信支付呢，一个公开的说法是因为具体到打车支付中，场景十分简单，没有任何壁垒，支付宝的能力被腾讯拉到了一个平等的水平上pk。
在滴滴vs快的大战中，规模固化和资本固化是同步进行的，有规模则有资本跟随，无规模则将被资本抛弃。
有趣的是，结束这场大战的，是马化腾和马云亲自出的手。
马化腾给程维支招，说你们双方都是线性补贴，所以你涨1块，他就涨2块，这就停不下来。根据我运行游戏的经验，最好你们把补贴改成一个随机数字，这样的话双方就不用为一个数字干挺着，自然渐渐就可以“收力”了。
马云直接出手在“来往”上写了文章，写得很幽默：“几天前，我妈说她在路上打车，很久都没有车停下来。她这年龄的人不会用打车软件，不仅不能享受到‘竞争红利优惠’，连起码的打车服务也没有了。我父亲说要不是我公司参与这个竞争，很多年轻人喜欢，他早骂上门来了。”
“二马”果然棋高一着，马化腾的主意让快的“不失面子地失去了竞争的标的”，有了收手的理由；马云唱温情戏，给了大家下台阶的“道义基础”，所以这轮补贴大战得以暂告一段落，之后双方回归理性，在投资人的推动下成功合并。
在这次大战中，有一个让滴滴有很意外的收获，那就是意识到品牌的重要性。
滴滴不失苦涩的推想，因为双方都没有品牌认知度，所以消费者只认补贴。滴滴同时也发现，只靠补贴并不是打造品牌的良方，补贴可以烧出热度、知名度，但基于补贴而产生的心智认知就是“追逐更大的补贴”，所以由补贴而塑造品牌，是不可能的。
这很大程度上影响了滴滴的打法，在大战后仅1个月，Uber在2014年2月13日宣布正式进军中国市场，正式成为最大变量之一。
相对于滴滴和快的，Uber有全球知名度带来的品牌势能，而且Uber的城市经理也更会通过线下活动来进行推广。Uber成功地建立了一种对白领等用户群体的心智认知占领，使得Uber在一线城市得以对滴滴降维打击。
以往的滴滴和快的只会靠补贴、靠“蛮力”，但这次滴滴换了一个打法——以线下推广对线下推广，它利用大城市写字楼密集的特点，在分众上投入了当年最重磅的推广运动“桔色星期一”，喊出了“周一打车不要钱，我们都是活雷锋”的口号。
当这顶雷锋帽在各大楼宇的电梯里高频出现后，立刻让滴滴的打车订单在很短之间从五六十万单上到一百五十万单，滴滴就此抓住了时间窗口，以一次极为成功的饱和攻击确立了领导者的心智优势，Uber在此之后未能再翻盘。
因此，2014年的新经济之王应该是代表出行新业态的滴滴。
点评
在双方都陷入流量和补贴的苦战而且无法自拔时，只有将补贴用更强的音量来放大，来引爆心智，实现用户规模扩大和心智固化才能走向决胜。
六、2015年超级大年
2015年是一个合并的超级大年。
众所周知， 58同城以4.12亿美元现金加3400万份普通股换取赶集网43.2%股份，两家公司最终合并。
有媒体报道，早在2013年58同城IPO之后，58同城的早期投资人、软银赛富投资基金合伙人羊东就找到赶集的投资人互相接触了一下。这次的接触让羊东有了一个印象，就是两位创始人都是意志坚定之辈，“不可能强迫他们做什么”。
58同城成立于2005年12月，到合并时已有十年历史。58同城的对标，是美国最火的分类广告网站Craigslist打造的。
在PC互联网普及的时期，58提供了多样化的服务，受到了用户的欢迎。后来58同城不断细分，占据房产、招聘、汽车、二手物品交易等刚需赛道。
所谓“既生瑜何生亮”，58的天地就是同样模式的竞争对手，也创立于2005年的赶集网，在一开始就有自己的选择，创始人杨浩涌开始只把人力投在人气最旺的三个类别：租房、二手物品、交友。几年过去了，赶集网已经相当火热。
模式完全接近的两个网站PK是非常痛苦的，因为业务模式几乎是重合的，没有产品力上的差异化优势，那么，就只有拼心智了。
某种意义上说，线下广告成为“新经济之王”们的好朋友，拐点性的一年就是在2015年。这是因为，这一年发生了规模巨大的三大合并，而在合并前夜，可能双方还在电视，电梯，地铁里投放着密集的广告。
杨浩涌先发一步，赶集网请了姚晨，拍了一条广告“赶集网，啥都有”。
58赶紧请了杨幂，在当时黄金档电视剧广告里、在地铁里、在电梯里，杨幂蹦蹦跳跳，一遍遍高喊着“58同城，一个神奇的网站”。
从今天的某种视角来看，58、赶集提供的是初级信息匹配，天生适合C2C模式，它们的对象都是对交易成本敏感、有一定信息获取能力的消费者，也是天然重合的。
心智固化有一个特点，就是先入局者往往有优势；如果这种优势不明显，那创意和引爆方式就起决定性作用，显然58和赶集在这上面难分轩轾，一年各自打出了十几个亿的广告费。
杨浩涌想一直撑下去，姚劲波却希望早日结束战斗。
杨浩涌
让杨浩涌感到不愿意再打消耗战的，是人人网干翻开心网的案例，他发现“惨胜”不是一个好结局，决心去谈一谈。
让杨浩涌感到很生气的是，投资者们似乎集体把他“卖了”，自媒体“创业前沿”的报道显示：为了逼迫杨浩涌接受合并，曾和赶集签署排它性声明，也就是说不能投资58的老虎基金，直接把自己持有的赶集股份卖给了58同城。同时还帮忙说服其他赶集投资人一起将股票出售给58。
杨浩涌是个狠人，就在签约前的一个周末，价格几乎谈定的时候，杨浩涌拿到了一纸香港法院对这次合并的禁令。
简单说，由于老虎基金投资赶集时签署了一份对58的排他条款，所以老虎基金把股份先行出售给58以推动两家公司合并的行为，是有违约风险的。
这份禁止令并不能阻碍这次交易完成，但可以使得交易成本极具提升。
最后的结果是，杨浩涌以更优的条件与姚劲波实现了双赢。
前面说过，美团直到2015年，才开始线下投放广告“美团一次美一次”，也正伴随这个广告的上线，美团的最后一波攻势到了，美团和大众点评的合并在2015年开始了。
和美团完全不一样，创始人创造大众点评，最重要的目的是想做一个美食网站。
大众点评想在美食行业做一个垂直搜索引擎，靠出售推广位和流量获取利润，但是商业化的速度并不快，但它的确具有媒体属性，所以一直能靠自有广告运行，融资则很慢。
点评之前真的没想过团购，但是，当它踏入团购领域后，给美团的压力是巨大的。
前面说过，团购的本质是BD，但点评不用BD，商家早就入驻好了。而且，还有对其有依赖感的庞大用户群体，这个也不用重新去建立。
更重要的是，在美食领域，点评就相当于小红书，有种草拔草的效果，也有天然的社交属性。
事实上，当美团合并点评以后，那些早期支撑美团发展的本地生活服务渐渐不再重要，或不那么重要，美团相反是继承了点评的基因，在吃这个领域做到了无限深。
可以这么说，美团和点评的合并才是真的升级，而大部分公司的合并只是规模扩大，但美团融合了点评的基因后，成了吃这个场景的霸主。
很难想象，如果不是借助点评的独特资源，美团的今天的局面会不会还是这么稳。
但实话实说，饿了么才是外卖的开创者。在美团进入市场还未来得及展开局面时，饿了么就率先在全国开始投分众广告，在楼宇电梯上不断播放王祖蓝的“饿了别叫妈，叫饿了么”。
随即，饿了么在写字楼启动万楼地推计划，具体的做法是在全国有饿了么广告投放的分众所在楼宇进行地推，扫码下载饿了么APP即可获得一份20元的免费午餐。
400万份的免费午餐发下去，近亿元的分众广告投入，再加之前在校园积累的90后老用户，饿了么算是在白领外卖市场给美团迎头一击。
所以后来有人说，如果不是饿了么抢先采用免费午餐＋心智引爆的打法，占了先机打了美团一个下马威，后期“逼平美团，卖给阿里”的机会就大概率不会发生。
所以某种程度上，对于相对弱势的企业，抢先出击，攻其不备不失为一个奇招。这也告诉我们，所谓的“四大固化”并没有固定的秩序，而要因时因地的展开。
总之，2015年的几大合并，极大的提升了市场的集中度，因此也有了互联网上半场和下半场的说法，这一年的新经济之王属于合并后的新巨头。
点评
线下引爆在2015年发挥了前所未有的心智固化作用，但没有人想到，更经典的案例在2016年就来了。
未完待续
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