本
文
摘
要
一、缺少维护文档
时常，项目工作紧张时，第一个去掉的就是文档工作。有时即使项目有时间，也不会创建文档；或是创建了文档，却很少在项目进行过程中维护它。
症状
产品与需求文档不符;技术文档过时，无法保证技术的延续;没有记述项目的决策及决策原因的文档;没有对变化的审计跟踪。这确实是一个问题，因为文档是为项目服务的。一旦项目结束了，将来的项目和维护这个项目的人员，都需要通过文档来了解项目创建了什么、为什么要创建它们，以及如何创建它们。否则，他们就会像前人一样，落尽同样的陷阱—在这种情况下，“忽视文档中的历史的人，注定要重蹈覆辙”。
二、鼓包现象
“毯子底线是什么?”这是项目结束时经常问到的一个问题。在项目中，主要的工作通常得到特别的关注，但是那些边缘的事却总是被忘记，或是推迟到“以后”再做。在项目结束时，就会有好几堆(从毯子底下扫出来的)事需要处理。我们将这种现象称为“鼓包现象”，因为项目组成员认为这种现象是项目结束前，所有这些“额外的”工作就突然冒出来了。
症状
任何人们认为“以后会做”、但是却不在计划内的事;增长的日志(问题、缺陷等);假定在项目最后才完成文档。在大多数项目计划中，没有“以后”这个时间。因此这些事要么取消了，要么在结束时疯狂地仓促完成。
三、源头不保证质量
项目组成员并不总是认可“源头质量”的说法。有时候他们会有这样的想法，即“别人会发现我那些错误”，而不是认为自己要对质量负责。项目经理无法评审所有的工作，所以他们必须依赖其他项目组成员。因此，项目组成员必须担负起责任，确保所有他们署名的工作，代表他们的最高水平。
症状
没有评审，就交付了有错误的工作成果;不测试开发出的代码；不关注对工作成果的提交。整个研究结果都显示，项目的质量问题如果没有在源头发现，就要花数倍的成本在项目后期解决。
四、用人不当
项目中的任务，需要技能和职责匹配的人来担当。有时候，一个人的技能和授予他的工作不相符。另外，工作态度和技能一样重要。
症状
项目组成员出现同样的表现；总是错过承诺的时间；质量总是不高。作为项目经理，我们所有的一切就是我们的资源。没有合适的项目成员会导致不必要的工作，而且影响团队中其他的人，因为那些人不得不帮忙赶上进度。这里还有一个动力的问题：如果项目组成员被放在了一个错误的角色上，他们可能感觉不到挑战，觉得没有发挥出潜力来。这些人受到的影响是，不尽全力工作，无法表现出通常有的扎实工作态度，觉得自己没有被充分使用等。
五、合适的人没有参与
只有项目组的成员知道如何能让项目成功。没有在合适的时间让合适的队员参与，会使项目在开始前就注定失败。
症状
不得不修改已完成的工作;来自客户的持续的项目范围的变更;项目组对预估缺乏认可;缺乏决策的责任人。没有在项目初期让合适的人参与，总会导致工作的变更。没有让项目组成员参与项目预估和决策，会使他们无法控制他们的工作和项目的产出。
六、没有合适的委托机制
项目需要内部高层经理委托机制和客户高层经理委托机制才会成功。项目委托人就像解铃人一样，清除阻扰项目进行的组织政治或障碍。
症状
得不到组织不同方面的充分支持，得不到客户干系人的充分支持;问题要花很长时间才能解决;无法高效地作出决定。没有合适的委托人机制，会使项目裹足不前。而且，当涉及项目变更的工作时，没有合适的委托人机制，会让员工无法继续认可这个项目。
七、执行流程不严格
几乎所有的公司都有一套实施项目的方法。这些方法的成功与否，取决于能否在项目中得到严格执行。很多时候，没有坚持流程，项目走偏。
症状
不完整或不存在的交付物;项目中的不统一;缺乏对项目全景的了解;缺乏可重复的流程。流程只有在严格执行的时候才有价值。一些公司使用了太多的项目管理体系方法。由于工作性质不同，其中一些方法是必需的，但是一些基本项目管理实践和原理应该很容易标准化，却没有标准化。一位经理要把工作转给另外一位经理的时候，这就又增加了一层复杂度，因为他们之间没有共同的语言。
八、没有团体计划
项目经理花了相当多的时间来做计划、预估，并安排任务的进度。如果这些结果没有团队成员的分享，他们就不知道他们的工作目标是什么，也无法管理自己的进度。这也包括对项目目标和全景的沟通。
症状
不知道什么事情要到期了，什么时候到期;延误了承诺的时间;对交付物没有责任感;忘记了应该交付的成果。缺乏团体计划，使得团队没有被告知相应的信息。有一个共享的计划和目标，有助于增强团队的凝聚力，有助于人们更好地了解个人的工作在整体项目工作的位置。
九、缺乏返工计划
预估技术通常专注于创建项目工作所需的时间，而返工所需的时间常常被遗漏。这里的返工，不是指项目范围管理，而是指那些第一次做错了，需要二次审核的工作。返工要么占据了其他工作时间，导致那些工作的延误;要么就是将返工的工作推后进行。
症状
延误了承诺时间;质量差。永远不要认为任何事情第一遍就可以做好。
十、期限只是纸面文章
进度是项目成功的主要推动力。然而，有些人认为承诺的时间只是个建议，而不是最终期限。由于项目中的相互依赖关系，项目早期错过了承诺的时间，会波及项目其余部分的进度。
症状
一直延误承诺的时间;一些问题长期无法得到解决;不完整的、不存在的交付物;项目组缺乏紧迫感。如果不结构化的管理承诺的期限，要花相当大的精力才能获得项目成功。另外一个问题是在于沟通——要对这些日期进行明确的沟通，大家必须一致认为这些期限是他们的目标。而且他们必须了解哪些任务是在关键路径上，哪些任务可以有浮动时间。这样，如果他们推迟了关键路径上的任务，他们知道这会影响到整个项目，或影响到项目群里其他的项目。
