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摘
要
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第8篇明医干货
写这篇干货花了37个小时，读完它只需10分20秒▍导读
明医笔记为医生所开设的第一家医馆（冬日中医馆）八月中旬即将开业，近期大家都在忙碌着筹备开业事项。其中，我们内部提出了：“冬日十大承诺”。
几乎每家公司每个医馆都有一个类似“祖训”、“承诺”一样的文化标识在。一方面树立内部价值观，另一方面对外彰显主体文化。
胡庆余堂的“戒欺”、同仁堂的“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”、再到如今冬日提出的承诺……<< 滑动查看下一张图片 >>
但是，比不得胡庆余堂与同仁堂的是：很多公司及医馆提出了其文化标识（或承诺）后，不知道如何处理，如何建设，如何贯彻！这也包括冬日在内。而这却是对公司未来至关重要的东西！
因此十大承诺一出来后，我首先思考的是该如何将这承诺真正执行与贯彻，而不是纸上谈兵！
所以，这里借冬日中医馆的十大承诺为例，整理出我对公司文化（价值观）的履行意义与实施方法的思考，供各位医生参考。公司文化是什么？文化就是战斗力。公司是朝气勃勃，是按部就班，是怠惰因循，还是死气沉沉？分水岭就在有无好的公司文化。
理解建设公司文化的意义
我们先了解一个事实：中国解放战争（朝鲜战争），都是在人数与军备远逊于对手的情况下，打出的胜仗。
中国解放战争若要分析原因，主要有三：
1 / 打人民战争带来的胜利。所谓人民战争，通过土地革命、帮助人民消灭地主、土匪，发展生产、释放生产力等具体的策略，形成军民鱼水情，在此基础上，人民帮助军队在窃听敌方信息、解决给养、解决兵源、解决伤员养护、解决辎重运输等不可或缺的后勤问题上，为战争带来了巨大的便利；
2 / 战略战术上的胜利。战略上以建立整体无分割东北根据地为重，北扩展南防御，保存（我军）有生力量、歼灭且整合敌对力量为主，不在乎一城一地之得失，机动作战；战术上把握以多胜少的原则，拿捏地势、政治、根据地后援等优势，灵活运用切割、撕裂敌方战线薄弱点的方法，通过围点打援、迂回包抄等手法，对敌方各个击破；
3 / 部队文化与价值观的胜利。战争为谁而打？为老百姓自己打；压迫是怎么来的？是蒋介石与其代表的地主阶级、买办与帝国主义带来的；谁在提倡人人平等？谁又在部队士兵把人不当人？前者是红军，后者是 *** ...一系列正确的文化指引，激发了部队的荣誉感与牺牲精神。使得红军在与敌方在打攻坚战、阵地战时，人人视死如归，决心以生命捍卫胜利，相反，敌方没有战斗信仰，内心意志退缩，随时准备 *** 。做个计算，红军每个人都迸发出120%的力量去战斗，而敌方往往都50%的力量都不到，这仗怎么赢不了？
〖 伟大愿景与相应的实施方案（愿景即推翻三座大山，通过土地革命、武装革命来实施），优秀军队文化与文化内涵的实际践行，是激发士兵战斗力的终极武器。〗
若换到现在市场，那些大公司占据绝大部分市场份额的行业，小公司是怎么胜出的？▲长按图片可保存并分享至朋友圈
公司文化与价值观的建设方式
1 / 建设公司文化的前提。
公司文化到底应该怎么建设？
我们先看一反例（现实生活中很多公司如此）：有人走后门而收入颇高：
有人因为和领导意见不合而被边缘化：
有人因为做事不徇私而得罪很多同事，受到排挤：
现在，公司文化在很多员工看来，就是形同虚设，公司哪里公平了？哪里团结了？哪里平等严明了？它无形中放大了公司的一个基本特质——言而无信，不知其可。
不要说这里所谓的文化有正面推动作用，只能说反而加剧了公司内耗成本：大量的人敷衍塞责，消极怠工并沉迷于做表面功夫。
所以，我们建设公司文化，第一要素，就是必须说到做到。换个角度考虑，如果我们做不到，就不要写进公司文化。
那这里还有一个问题，假设说公司老板已经意识到这个问题，他希望改变，应该怎么改变？答案是非常困难。
因为公司已经腐化了，有大量虚与委蛇的人，有敷衍了事的做事氛围，所有人心照不宣的搞面子工程，新来者即便积极上进，但到这样的氛围之下，也会很快腐化。所以，必须刮骨疗毒，从上至下，换掉大部分的管理层，相当部分的基层，从头开始建立文化。
为避免这样的问题，我们讲到：
〖 建设公司文化的第二要素，公司文化必须从一开始就建立起来，我们不能先任其腐化，再进行拯救，成本太大，难以承受。〗
先做到这两点，是建立公司文化的最核心要素。2 / 如何建立公司文化？
理解以上问题，我们再考虑：假设我们提倡平等的公司文化，那如何做到呢？
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以上步骤通过公司规定去做到，那么，时间久了之后（规定会慢慢渗透成为文化），平等就能成为公司文化。
那团结如何成为公司文化呢？怎么体现团结呢？部门A找部门B做事，B说没有时间处理，那是真的没时间处理还是不想去过问？
这种事情非常细节化，在文化上可以通过考核机制进行体现。
比如，部门B认为无法处理，HR需时候了解部门B的工作情况、部门工作处理进度，的确忙碌算正常处理；如果有时间不处理，则在月度考核上需减分；如果有时间并积极处理，在月度考核上需加分。
当然，实际情况不会都是如此简单，如果有复杂的跨部门协同工作，需要先部门A先发起专题会议，撰写专题工作任务分配，获得公司领导及各部门的支持（有某部门认为不能支持并有明确的原因，领导同意即可不做支持），并在其主导下积极推动。这种体现团结的工作，我们需用业绩考核来体现。
这里通过两个案例，体现了建设公司文化的要点。▲长按图片可保存并分享至朋友圈
所以，建设公司文化，并非是无根之水，必须是有大量落地的规定与考核机制与之配套。
明医笔记医馆的文化建设步骤
具体到明医笔记医馆的文化建设（包括十大承诺），由于这是公司第一个落地医馆，文化建设可谓重中之重，必须狠抓重抓予以实施，这里建议如下：
①、反复斟酌内容条款，并写出相应的解决方案，若实施太难则短时间进行战略性放弃，再思考成熟之后再落地。
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比如我们将平价经济看诊列为公司文化内容，则须调查其他医馆的诊疗利润水平、药材利润水平，我们在其基础上降低至少10%，且利润估算上能达到平衡，才宜于把这一点写入文化（承诺）；
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比如我们将热情对待患者列入公司文化，则需对所有医生进行培训——讲解热情对待患者的意义何在，考核的方法是什么，能如何提升个人品牌形象；设置诊断时间里，至少给每个患者流出5分钟自由对话时间，解答一些令患者困惑的问题；有医助的后期积极跟进；有对患者的回访来了解医生的态度情况；并写入考核机制；
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比如我们将甄选优质药材列入公司文化，我们所有药材的地址溯源，药材质量评级，评级方式，甚至种植基地联系电话，都要写到药材收据上，让患者做到一目了然，真正对明医笔记的药材放心。
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比如我们将疗效不佳免费看诊三次列入公司文化，需先私下尝试考察成本是否可控，多数患者态度如何（胡搅蛮缠患者数量，以及造成的影响是否可控），如果属可行范围，再建议实施......
总之，每一句需要成为公司文化的言语，背后都需要公司条款和内容支持。当然，这里的十大承诺，更多是对外实施，对内的文化，也需这段时间认真拟出并加以实施。
②、在把文化内容（包括对内文化实施准则，对外文化实施准则）全部拟定并写出具体方案之后，需要在公司员工与股东医生之间，开动员大会，开文化建设专题会议，就执行方案进行所有人最后确认，并开始照章执行。
死板的规定最终会变成习惯，成为公司文化，这会成为明医笔记的核心竞争力之一。热门阅读
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