本
文
摘
要
导言：
危机对于有雄心的人永远是战机，每一次危机的产生都是改变市场格局的机会。希望疫情让大家停下来思考，“不要浪费任何一场危机”。
这场突如其来的疫情让我们更加清醒，把我们的工作方式、生活方式、精神世界都做一次根本性改变，让企业认知回归常识和本质，什么是你拥有的，什么是你想要的，什么是你可以放弃的，什么才是企业长期发展的核心。
不确定的永远是环境，确定的永远是自己的竞争力和应变能力。
受今年新冠疫情影响，大多数公司经营效益都或多或少面临着挑战。为加强疫情期间及疫情过后经营效益的综合管控，财智无界邀请到了榄菊集团CFO、原立白集团CFO——陈明，针对企业在危机中遇到的难题，陈明将从疫情对企业的影响以及企业的生产体系入手逐项梳理成本管控措施，帮助企业大力挖掘管理会计的潜力，开源节流，做好“增收节支、管理增效”工作，努力在逆境中打好经济效益保卫战。
中国十大CFO之一，高级会计师，财政部、教育部、广东省管理会计师协会咨询专家，曾任立白集团财务总监和审计总监，现任榄菊集团 CFO。
实战经验：
▪ 中国十大CFO，高级会计师，中大MBA
▪ 中山大学及省管理会计师协会论坛专家
▪ 民营500强《精益财务管控模式》创始人
▪ 担任过立白集团财务总监和审计总监
▪ 获得过全国竞聘广钢集团总会计师职位
▪ 挽救过联邦集团“连亏八年”的生产体系
▪ 激活过立白集团“滞涨三年”的营销体系
▪ 变革过立白集团“ *** 销”的计划体系
▪ 首创多赚钱管好钱的营销财务管理体系
▪ 在全国性重要刊物上发表过多篇专业论文
逆境带来的思考
这次疫情对民营企业的冲击其实是非常严重的。陈明老师认为：要努力打赢这场阻击战，若能看准形势、找准机遇，就能趋利避害、化危为机。
1、 现金流的重要性
受疫情影响，很多企业和个人开始重视一个问题，就是“现金流"。
我们需要知道的是，不管是一个企业、一个家庭还是个人，如果没有做到现金流规划，当形势逼迫你无法继续前行的时候，你现有的现金流就会断裂，从而陷入财务危机。
2、激励团队，让低迷团队逆转
疫情之下不要盲目裁员、降薪，企业队伍很重要，如何创新、如何激励员工显得更为重要。那么，除了薪酬，还有什么能激励员工？如何让员工对企业忠诚？自动自发为企业操心？
老板应针对团队进行一次能量提升，让员工有更好的状态迎接挑战，为团队赋能！让团队变得能量无限，促进老板身心解放！整体提高团队战斗力和凝聚力，快速打造成功团队！
神奇的管理会计
1、让你秒懂管理会计
管理会计是在文化和战略的引领下，按行动计划对会计数据进行管理化“切割、调整、重组、运算”为基础，以财务为平台，以预算管理为主线，通过纵横交错地深化和延展，逐步打造一个科学与艺术完美结合的增值动力系统。
其实，管理会计就是预算管理的升级版，其本质是一个复杂的动力系统工程。财务工作并不单纯是记账算账，还要搞预算管理、经营分析、决策支持、内部控制，要懂战略、善经营、会资本运作。
2、好用的预算管理
a、预算管理的理解
在陈明眼中，预算管理是一种工具，“既然是工具，关键还是看你怎么用”。用好预算管理，是需要管理智慧的。陈明经过十多年的管理实践，已悟出一整套切实有效的预算管理实战理念。
b、预算管理的要点解释
预算管理大约可分为四个环节：第一，编制——制定目标及激励方案；第二，控制——揭示实际和预算目标的差异；第三，分析——找出差异原因并制定和执行纠偏方案；第四，兑现激励。
在很多人看来，这只是四个简单的词，就像考试里的四个填空，但陈明的理解和别人大不一样。在他看来，由四个环节串起来的预算管理，就像一列火车，要让整列火车呼呼疾驰，必须打造好列车的动力系统。这辆列车的头要装上“拉”的发动机，尾要装上“推”的发动机。即：编制是拉力，激励是推力，中间的控制和分析是列车的两节“车厢”。
大家会发现，企业的目标与实际出现差异后，也制定了纠偏控制方案，就是没有人去执行，或执行得很差。究其原因，就是未装上动力十足的发动机所致。
c、预算管理的设计原理
那预算管理动力系统的设计原理又是什么呢？
我们知道，发动机有四个冲程：吸气、压缩、做功、排气。预算管理的“发动机”也有四个冲程。
▪在“吸气”环节：一把手重视，一把手营造预算管理文化、在文化的引领下制定公司战略；
▪在“压缩”环节：发动全体员工根据战略制定行动计划、大家根据行动计划编制预算指标并达成共识；
▪在“做功”环节：大家根据预算指标制定激励方案（“点火”）、审核实施前的行动方案、方案执行人员实施审批后方案、核算方案执行后的实际预算指标、揭示实际与预算指标差异、分析预算指标差异原因、提出差异纠偏建议或方案、跟踪纠偏建议或方案的执行过程；
▪在“排气”环节：输出执行成果并兑现激励奖金。
预算管理在全球已有近百年历史，在中国也有几十年历史。很多人对预算管理并不陌生，但却很少有人能真正悟出预算管理真正的本质和管理理念，也不知道预算管理会有多大的威力。
美国著名管理学家戴维·奥利曾这么评价预算管理：“预算管理是为数不多的几个能把组织所有关键问题融合于一个体系的管理控制方法之一。”
生产体系的增收节支
案例问诊：
联邦集团在1998年3月前的连续8年内，该总厂连续巨亏，有时年亏损额高达上千万元，换了5位财务经理均未扭转这种巨亏局面。
▪该厂的厂长是搞产品研发的集团副总裁，他是一位不可多得的研发专家。但在如何管理好生产总厂这个问题上，他却无计可施。
▪总厂的主要任务是完成销售部下达的订单，既无成本考核标准，也无利润考核目标，且三个分厂的利润未分开核算。
▪厂部和车间管理人员没有考核，也没有奖金，只拿每月的固定工资。
▪采购人员基本是老板的邻居或亲戚，材料采购数量、质量和价格随意性较大，所购板材性价比不高。
▪材料入库基本无人验收质量，材料库存高达2400万元。不仅材料库存长期居高不下，而且还有不少无用或报废的材料库存。
▪生产用料也可随意领用，生产工人板料浪费问题也比较严重。
▪曾发现技术不熟练的工人，因害怕师傅或主管责骂，将开错的板材锯成一小条一小条当废料扔掉。本来这些开错的板料还可改做更小的工件，结果却这样白白地浪费了。
▪工人是拿计件工资的，因异型产品较多，各工序工件的计件工资较难核算和控制，因此工人工资失控的问题也比较严重。
陈明对症下药秘籍——四步走激活生产体系
第一步：摸底调研
前三个月，“切块”核算，分清三个分厂每月实际利润与利润率。
第二步：制定预算管理方案
1、给各分厂下达利润率目标，按实际利润超目标利润部分10%计奖。
在完成销售部下达订单任务的前提下
年度奖金=（实际利润-目标利润）×10%。
目标利润=目标利润率*实际产值
第三步：专项管理
1、采购管理：为解决采购部一人说了算的问题，采取分厂与采购部联合采购的办法。（加权降价率）
2、物料管理：制定产品BOM表和定额成本，实行限额领料制度。对超限额领料的情况，须经总厂厂长批准。
3、库存管理：总仓按分厂用材“切割”，然后采取超定额收取月3%资金占用费的办法降低居高不下的库存。
4、工资管理：采取分类产值工资率的办法，实施工人工资的分厂总控。
5、内价管理：理顺各分厂交叉工件结算关系和价格，逐步解决半成品内部结转价格的问题。6、分析纠偏：每月总厂财务核算各分厂的实际利润和利润率，并开展经营利润的分析；同时根据分析结果提出针对性的纠偏建议，帮助各分厂提高实际利润率。
第四步：管控结果
1、成果：在销售部的结算价格降低5个点，实际产值基本不变的情况下，总厂全年利润从去年亏损700万元降至当年亏损300万元，次年盈500万元，库存从2400万元降至1100万元。从此，联邦总厂开始步入良性盈利的循环。
2、总结：要挽救长期巨亏的生产体系，须通过“切块”预算管理，充分激活全体员工的积极性。此外，也要把握“天时、地利、人和”的契机，这样才能提高预算管理成功的概率。
写在最后
改变总是快乐与痛苦共随的！在每一次逆境中，陈明老师都能克服种种阻力和困难，通过财务预算管理上的宏观调控，对企业行动计划进行量化管理，量化管理者预算、控制、分析和激励。
在陈明看来，让财务为企业创造价值，把预算管理运用到家，才能企业获得新生！
