（一）公司例会工具是什么？

以公司重要的运营管控会议为契机，通过管理者在会上的战略决 策、观点评判来体现、明确和彰显公司价值主张，培养团队在某些思想 意识上的习惯和共识，起到塑造公司文化的作用。

我们发现很多公司在开会时会出现以下几种情况：

1.会上工作结果如果完成得不好，要么避重就轻，要么理由借口一

大堆，但解决方案却非常难产。

2.理由借口一大堆不说，每次都在说别人如何如何不配合，其他部

门如何如何刁难，就是不说自己身上存在什么问题。

3.经过分析找到问题确是他的责任，要他给出一个改进方案的具体

完成时间承诺，他打死也不愿说，不愿意承诺工作结果。

4.会议越扯越长，越扯越远，容易跑题。原本简单碰一下就可以解

决问题的，结果越扯事越多，越扯越扯不清，原本的月例会，变成了专 题讨论会，变成了“大尾巴会”。

5.这周还在为上周的事争论不休；很多事已谈了N次，但始终没有结 论，最后就没有人再谈了，事情也慢慢不了了之了。

6.手机响的、开小差的等等。

…… 这些现象就是我们常说的：会而不议，议而不决，决而不行，行而

不果。为什么会这样？原因除了业务本身和执行人能力外，我们刚才讲 了，还有一个非常重要的原因就是：职业人基本思维方式的缺失！那么 如何通过会议，引导、训练、规范大家的思维逻辑呢？我们来感受一下 公司例会的文化工具。

（二）公司例会工具怎么用？

我们这一章节的工具主要针对的是公司决策执行环境功能的营造， 我们清楚地知道，公司的各种会议是我们进行战略决策、监督执行、 运营管控的重要场合，公司的例会机制也是我们战略决策执行的平台保 障。但是，各位管理者有没有注意到，你的每一次会议、每一次决策、 每一次评判、每一次的批复都是在建设公司的决策执行容力，都是在做 文化呢？贵公司的会议风格、会议效率正是在你的养成下不断形成，正 是你在会议上的表现打造了你的会。

前面我们说了公司例会工具可以帮助我们塑造公司文化，那什么是 公司例会呢？公司例会是一种总裁对其直接下属进行结果跟踪和计划审 核的会议。会议上每位被质询人汇报自己上一阶段工作结果，并公布自 己下一阶段工作计划，然后以总裁为主对被质询人进行质询。公司例会 是一种用于公司运营管控的工具，是利用会议质询的方式，以结果为导 向，以改进为核心，以开放为环境，以内部客户为基础，聚焦战略，执 行计划，实现目标的一套管理工具。

【经典案例】大自然地板

【顾问故事】大自然家居（中国）有限公司，是全球领先的地板与 家居产品解决方案供应商，是中国地板控股有限公司全资附属公司，中国地板控股2011港股上市公司。大自然家居以研发、生产及营销绿色健 康的地板、家居产品为主。主营业务已从以前的地板转型升级为地板、 橱柜、衣柜、木门、饰品等多个领域，形成了大自然地板品牌领衔、多 品牌并驾齐驱的大家居市场战略。现旗下品牌有：大自然地板、大自然 宜家、大自然第一空间、大自然美学馆、大自然木香居、大自然温莎堡 橱衣柜、大自然德森堡木门、大自然饰万家饰品、Nature等多个品牌。

现在大自然地板在全国拥有超过2900家统一授权、统一形象的专营 店，并在2012年中国地板行业

十大品牌排名中，大自然综合排 名第二；是中国地板十佳品牌、 中国名牌、广东名牌、中国500 最具价值品牌；也是亚洲最大的 木地板骨干企业之一。几年来聚英国际也与大自然地板共同合作了《战略运营管控》、《战略管理者五 项修炼》、《营销工业化》等咨询项目，2011年还帮助其梳理了企业文 化，最终形成了终版的文化框架，其中：

企业使命：担环保责任，普健康生活。

企业远景目标：打造全球地板领军企业。

企业核心价值观：客户第一、结果至上、科学精神、尊重共赢、职业人生。

如何彰显结果至上的文化 我们可以看到，在大自然地 板的文化中，核心价值观中有一 条叫“结果至上”，我们来分享 一下优秀公司如何利用会议，落地公司文化、营造公司的决策执。从2008年合作至今， 公司例会这套系统在大自然地 板一直都在用，佘学彬董事长在 2012年公司战略会上还特别强调 公司例会是他2012年管理公司的 五大工具之一，我也作为大自然 地板的常年管理顾问，一直参加 着在自然地板的公司例会，并给 予及时的点评和建议。

左二为 佘学彬董事长，左三为马老师

比如，某次公司例会，下属有这样的几项工作，其结果定义是这样 描述的：

我们先看一下，比如工作安排：“秘鲁林木砍伐”，结果定义： “跟踪并汇报完成进度”。这项工作是可以考核的，当然后面也有完成 时间，所以是符合结果的三要素的。但作为总裁的你，总感觉少点儿什 么？总感觉不给力？好，那我们再来用结果的思维看一下这条工作，这 个所谓的“跟踪并汇报完成进度”对你来讲有没有价值？是不是你要的 结果？当然不是，这就是问题所在，你的下属并没有以结果为导向，他 的这个结果定义就不符合公司的价值观“结果至上”这一条的。这时包 括佘董事长、我在内的现场或是线上（地球另一侧海外公司也同时上 线，电话质询）的质询者，就会根据我们发现的问题给予相应的质询和 改进建议。比如改为：“砍伐××方；到厂××方”。因为你砍下来的

林木，如果拉不到工厂，也是无法完成当月目标的，所以还要承诺到厂××方。

同样工作安排：“事业部2013年经营规划”，结果定义：“上报计 划”，这也不是我要的，我要的是你上报的计划是我满意的、认可的，并 且2013年马上来到，这个月就要把计划提交并且通过，才是我要的结果。 工作安排：“完成促销100场”，结果定义：“提交订单量”，这 当然也不是我要的结果，你只提交一个订单量对我来讲没什么意义，也 看不出你的工作水平，所以我要的结果是你促销了那么多场，你的签单 至少可以达到多少方？这才是我关心的结果，所以整个质询的过程也是

一个直追结果的过程。 同样还是上表的三项工作，质询后的结果定义可能改为：

我们可以对比两个表格，虽然只是改了几个字，但“结果至上” 的文化理念却在工作当中真正在落地，在整个会议对结果质询的过程当 中，在这个直追结果的过程当中，会议当中的当事人、在场者，在线者 都同一时间在受这种决策者的决策习惯影响、熏陶，在被“结果至上” 的价值思维影响，从而规范自己的行为和思维，所以，本身这个动作已 经是在做文化了。

本文作者：聚英国际马永强