本
文
摘
要
一、中国便利店行业现状
（一）中国便利店的兴起之路
1.1992年开始兴起，711在国内开了第一家门店；
2.2021年便利店规模已经达到3000亿市场规模；
3.目前国内有大约25万家便利店，更关键的是2019年-2021年几年内增加了12万家店；
4.头部便利店加盟商地位强势，获得3家国内前十的便利店品牌代理权，在核心商圈、社区密集开店，抢走中小便利店的生意。
5.未来中国便利店可能突破50万家，市场规模能达到5000亿。
(二）国内外便利店发展现状对比
由于疫情影响，全球便利店市场规模在2020年下降5.5%，2021年规模较2020年上升6.1%,达到9635亿美元。预计2021至2023年，全球便利店复合增长率将达到8.7%。
通过对比中国大陆、美国、英国、韩国、日本与中国台湾地区的便利店数据，可以发现：
1.销售总额方面，美国便利店销售额达到2779亿美元，是日本的2.3倍，是中国大陆的5.1倍；
2.数量方面，中国大陆便利店总数量25.3万家，约为美国1.7倍，约为日本的4.5倍；
3.渗透率方面，韩国每1059人有一家便利店，日本每2000人有一家便利店，美国与日本渗透率相当，而中国大陆便利店渗透率仅为7033人/店；
4.消费金额方面，中国大陆每人每次消费金额不到50元人民币，日本便利店消费金额可以达到500元人民币。
（三）国内便利店商业模式特点与分析
1.头部强势品牌的特点
前十大便利店店铺数占全国店铺总数的63%，但其中两家石油系占36%，除石油系便利店外，但是其他八家便利店仅占32%的市场份额，龙头品牌影响力主要集中在区域范围内，在特定区域市场集中度高，如美宜佳在广东占有65%市场份额，消费场景多在居民区等；红旗连锁则是在成都占有超过50%的市场份额。中国的小型便利店众多，其店铺数量较少，布局极为分散。
美佳宜是民营中最大的便利店连锁品牌，截止到2022年11月，总数量为30000家。在南方很强，在北方多数省份还未完成覆盖。美佳宜是加盟模式，核心是做门头以及配货，在供应链环节挣钱，推动自有爆款产品推动自身的盈利模型升级。
易捷和昆仑好客是中石化和中石油体系的，易捷和昆仑好客借助加油站网络全国布局，主要面对有加油需求的人群，以自有体系为主，闭环运营有一定位置和流量优势。由于不缺乏现金流，采用的是直营模式，但是劣势是无法场景化，不够灵活。
2.最终打败餐厅的也许是便利店的鲜食产品
便利店在日本已开始代替餐厅的功能，未来便利店会承担宵夜、早餐、快餐等功能。在鲜食之前，便利店们的竞争核心在于谁能把店开到用户身边。在那个阶段，标准化的商品之间几乎拉不开差距，能拉开差距的只有商铺点位。直到鲜食的出现，才让便利店们开启了新的争斗。鲜食可谓是便利店的商品结构中最重要的一环，可以称为便利店作为引流、盈利、强打顾客心智的超级品类。
值得一提的是爆品关东煮的落地生根来自于网红-罗森便利店。1997年，罗森将关东煮引入中国，取名熬点。除关东煮外，最好卖的鲜食还有茶叶蛋。一度好卖的茶叶蛋可以为便利店带来大幅的流量。在竞争的早期阶段，为了不轻易被友商复制，便利店大都自己着手进行研发、口味调整后上市。但这么多年过去，关东煮和茶叶蛋早已沦为标准化的食材，不再是竞争点。但中国大陆的鲜食的主力用户是上班族。这就意味着鲜食很难扩大用户规模，作为一个高度依靠上班场景的商品，很难扩散到大众场景。
因此，品类的标准化和细小的受众全体，注定了鲜食很难成为破局点。
3.便利店商业业态强势
从不同品类的零售店的覆盖范围及消费频次来看，便利店的商业业态比超市、会员仓储店要更强势。便利店逐渐从产品的分销商变为产品服务商，不断围绕消费的多场景的消费属性提供服务，占据用户场景是便利店发展的关键。
二．为什么大陆便利店是一门被低估的好生意
（一）毛利率提高还有待于进一步提高
中国大陆本土便利店平均毛利率在25%左右，而日系便利店则在35%以上。原因有如下几点：日本、韩国以及香港、台湾等便利店行业发达的国家及地区，便利店的商业底层逻辑就是依托于鲜食及其打造出的一日多餐，随时用餐的场景；24小时便利店居多，延长开店时间，在房租成本不变的情形下，增加单日消费收入；应用场景较为丰富，可提供的服务化产品较高，例如快递收发，社区跑腿服务等。
因此，大陆便利店品牌毛利率有很大的提高空间。
（二）未看见便利店的金融属性
日本便利店品牌7-11的多元化指向一个目标，那就是为身边的消费者提供便利服务，金融服务当然也在此列。早在2001年，7-11就与伊藤洋华堂合资成立株式会社IYBANK(现SEVENBANK)并取得了银行牌照，随后就开始在便利店和伊藤洋华堂内铺设ATM机。在2015年初，7-11已经在全日本开设的17491家店铺了设立了超过21000台ATM机，ATM保有量全日本第一(取自SEVENBANK官网2015年9月28日的数据)。日本的金融机构(包括信用金库、农协、专业信用卡发卡机构)共有1557家，而SEVENBANK可以为本社及590家以上的合作金融机构提供金融业务，可以看出SEVENBANK的覆盖范围有多么广了。在支付方面，7-11店铺内还可以完成水电费、煤气费、电话费、有线电视费、保险费等公共服务的缴费，车票、话剧票、电影票的购买，你能想到的缴费服务，便利店都能给你提供。
香港便利店实现了缴费的功能，而大陆便利店还未开发这类属性。
（三）供应链体系仍未健全
在零售业普遍销售疲软的大环境下，便利店仍保持不错的增长态势。然而，便利店上游的供应链体系却面临诸多问题，这些问题集中体现在：供应链效率低、各级分销商缺乏流动资金、库存积压等。
1.供应链效率低，主要体现在：信息传递和订单流转速度慢，业务员承担了供应链中信息和订单传递的功能，相比自动化的信息传递来说，业务员传递信息速度慢、精准度低、沟通成本高，进一步导致需求反馈不及时、供需不匹配等重大问题。
2.流动资金不足，应收账款周转率低：多级分销商均需流动资金推动商品向下游转移，并依赖终端便利店付款完成资金回笼。在供给过剩需求疲软时，应收账款周转率下降、流动资金被占用，而外部资金价格较高。
3.库存积压，库存周转率低：在零售行业，库存最重要的作用之一是应对未来变化的需求。近年厂商过度生产导致的供给过剩已经渗透到分销渠道中，过量的库存占用资金且导致管理费用提高。
（四）城镇化继续，便利店行业发展不会停
聚客力较弱、客单价低的属性使得便利店对客流十分敏感，特定的人口密度是保证客流的必要条件，相对更快的周转次数和相对有限的物流半径也客观要求便利店在高人口密度地区进行密集布点。因此，城市城镇化提升带来的城镇人口密度提升也是便利店发展的重要因素。只要中国的城镇化继续，便利店就不会停下，未来三四五线城市便利店的品牌化能够进一步抢占中小超市的生意。
（五）便利店行业未实现资本化
作为中国零售业态里面发展快、潜力大的细分领域，便利店业态在中国的资本市场鲜有表现。其主要原因在于便利店开店模式带来的成本损耗居高不下，消费类连锁行业的特性是直营模式下的效率损失，这是不可避免的，譬如税费的损失、合规损耗。直营模式下，职业经理人做的决策行为和夫妻店、个体工商户的商业决策，在选址、经营各方面的效率都有先天的、不可逾越的损耗。而这种效率损耗在对接资本市场的时候可能进一步放大。规范成本对公司的利润包括竞争力构成重大冲击，基于直营的增长模式难以获得资本市场的认可。特许加盟能够实现快速发展，但发展到一定规模就会出现瓶颈。
另外，国内便利店品牌区域化明显，尽管在某一个区域有领头羊品牌，比如深圳美宜佳及天福、山西金虎、武汉中百、上海全家、北京好邻居等，但是全国性品牌几乎没有。一个成熟市场、一个区域的连锁，只有有限的几百家店，其实对资本来说价值非常有限。
如果想要讲好资本故事，便利店品牌可以进行股权、业务板块等整合。行业整体缺钱，不同主体间利益结构多元化，可能令整合步履维艰。强化自身平台和后台服务能力，是便利店连锁企业最为可控的资本化方向。
三．便利店行业发展的机遇与展望
（一）智慧零售，无人零售
1.无人零售将出现第三轮资本洗礼，经过两轮的洗礼之后，国内已经具备了初步的人才储备和经营运营人才；
2.未来便利店一定会出现第三波资本的密集的投资浪潮，出现真正的优秀公司。
（二）供应链的整合
1.美宜佳等品牌拥有自由体系，但多数腰部品牌、夫妻店需要广袤的供应链能力；
2.未来国内也将会出现类似SYSCO（美国最大的供应链管理公司）的公司。
（三）多元化的场景发展、精细化品牌运营
1.人性化、多元化、智能化的服务有助于提升消费者粘性，未来会出现专门做年轻人、女性、办公楼等垂直品牌；
2.便利店通过以单品管理、用户管理、单店管理为核心的精细化运营，优化运营与管理效率，降低运营成本，提升收益水平，增加竞争力。
（四）行业整合发展，区域整合、低线扩张
1.便利店行业的马太效应凸显，主流便利店借助并购、区域加盟等方式实现规模扩张。2021年期间，多家主流便利店品牌通过收购、区域加盟等方式，实现在华南、西南、湘西等区域的店面扩张。
2.面对头部企业下沉，小品牌便利店在发展规划上呈现分化态势。有些企业选择大品牌翻牌，成为头部便利店企业的区域大加盟商。而另一些企业选择成为守城者，发挥小企业的机动优势，在头部品牌进驻前，率先展开省内扩张，壮大自身力量，从而成为城市龙头。
（五）转变加盟模式
本土便利店由一般加盟模式向紧密加盟模式转变，外资便利店借助区域大品牌加盟商模式加快扩张。
直营松散加盟紧密加盟区域大品牌加盟商含义品牌方为主导，由公司总部直接投资经营，在各地投资设立分公司或子公司的经营管理模式。品牌方对加盟店仅提供不做供货率要求的部分货品的部分货品的供应服务，无其他深度服务。由加盟提供店铺资源、承担加盟费、运营成本，品牌方负责质量控制、店面装修、设备、商品、培训等。品牌方在当地寻找一个大型合作机构，由其作为区域的总品牌加盟者，让其扩展当地门店。优势管控力强，是品牌方打磨单店模型的抓手，承载最多核心技术与管理经验，有效抢占高价值点。品牌方不必付出高额的开店成本，快速提升门店数量。品牌方可借助加盟方的资源，快速拓店；拥有运营主导权。强强联合，资源互补；合作模式灵活；拓店速度快。劣势投入成本大；限制拓店速度；品牌方承担风险。无法保证统一的标准服务；无法统采统配，形成规模优势；无法沉淀盈利模型，积累经验。对品牌统一运营能力要求高；前期打磨店型难度大、时间长。合作以双方优势互补为前提；对品牌方与合作方双方的要求高。作者：王辰晨 写于2022年12月29日 转载请注明出处
