省级交通投资集团（以下简称“交投集团”）是地方国企的旗舰、区域基础设施投资建设运营的主力军，肩负着促进地方国资优化布局、产业转型升级、社会与经济高质量发展的重任。正略咨询及笔者长期服务省市各级交投集团及高速公路公司，并参与多省国资委、交通厅组织的“十四五”规划研讨、编制、论证工作，深感有必要进行回顾与总结。

一、“十四五”规划之“四得”

01、志存高远、目标宏伟

交投集团的发展与全体交投人的持续奋斗分不开，也与中国以高速公路为代表的基础设施建设共生共荣。截止2020年底，省级交投集团中总资产过万亿1家（山东高速）；营收过千亿4家，其中浙江交投接近2000亿，位列世界500强第433位；净利润过百亿1家（江苏交控）。

“十四五”规划中，交投集团普遍自我加压、志存高远：预计至2025年，可能会形成1家2万亿，5家上万亿、十余家过5000亿的资产规模梯次结构；可能会有3家以上营业收入进入世界500强。

02、两高一可、渐成共识

“十四五”规划中，各省交投集团对于面临的严峻形势形成深刻共识，压力主要来自五个方面：一是行业政策的深度调整；二是人工、养护、建设等成本的持续上涨；三是传统路域产业依旧靠天吃饭；四是非路产业盈利模式尚未破题；五是公司治理和管控能力难以匹配现代化综合型集团发展需求。

近年来，交投集团的融资环境相对宽松、综合融资成本相对较低，但资产负债率仍维持66%以上高位，且呈现上涨态势。长远来看，不计成本、不讲节奏、不顾现金流的规模扩张，将会形成巨大的“历史包袱”；追求“两高一可”——即“高质量、高韧性、可持续发展”业已成为交投集团“十四五”发展的主基调。

03、产业创新、各显其能

“十四五”规划中，成熟的交投集团普遍提出打造“一主两辅一新” 的产业结构，即以交通基础设施投资建设运营为主、以交通关联产业和金融投资产业为辅、以国家和区域战略新兴产业为新的增长点。部分交投集团在基础设施运营管理、设计规划、建筑工程、物流、智慧交通、材料、装备制造等领域已孵化出或致力于培养上市公司、独角兽企业乃至行业冠军。

值得关注的是，营业收入前五名的交投集团其高速公路通行费收入所占比重均低于30%；且多元化程度越高、在疫情中体现出的抗风险能力相对更强。

04、融入地方、同频共振

“十四五”规划中，各省交投集团普遍急地方 *** 之所急、立志成为推动区域经济发展的坚定参与者、推动者和实践者，发挥交通先行优势和国企使命担当，在深化融入中全面持续赋能，助力区域经济发展大局。通过助推区域营商环境改善和产业全面升级，主动参与区域经济增长和分享价值增值的理念已深入其心。

同时，各省交投集团普遍提出抓住国企改革政策契机，利用国有资本投资公司试点机遇，优先开展混合所有制、重组并购、员工持股等机制改革，力争成为区域乃至全国国企改革样本和国资管理标杆。

二、“十四五”规划之“四要”

01、要以长期主义思想解决大而不强问题

刘鹤在人民日报撰文：”必须实现高质量发展……虽然近两年我国位列世界500强的企业数量连续居于全球首位，但主要依赖规模，创新引领力、国际竞争力与世界一流水平还存在差距。”（参阅：刘鹤副总理的文章对国企改革工作的启示）

应该认识到，交投集团不仅要在世界500强仅有的“营业收入”这一评价指标上争先进位，而且要既大又强。交投集团需要在战略引领、科学管控、价值创造、精益运营、自主创新、风险管理、人力管理、系统集成等能力提升方面持续攻坚，坚持长期主义思想解决抗周期竞争力不足问题、解决大而不强问题。

应该认识到，交投集团大都还处在从半现代化到现代化企业的进程中。据正略咨询统计，交投集团群体的净资产收益率由2019年的1.6%降低到2020年的0.1%，其中，排名第一的浙江交投净资产收益率亦仅4.6%。如此低的投资回报率，诚然有疫情影响、由大量回报日益降低、“潜亏”或“明亏”的公共基础设施投资导致，但自身投资决策能力、投后管理能力、非路产业经营能力等不足不容忽视。

02、要以周期搭配理念看待产业结构问题

目前交投集团的产业布局涉及第一、第二、第三不同产业，涉及长、中、短不同周期，涉及甲方、乙方、第三方不同角色，也涉及重型、中型、轻型不同类型资产。要求国企“聚集主责主业”和多元化产业布局既成事实间的矛盾，往往是交投集团的一大心结。

笔者认为，作为千亿乃至万亿集团，适度的多元化是必须的，这既符合成功企业实践经验，也利于抵御周期性波动，否则何以实现国资委逐年递增的考核目标？

在未来的产业结构优化过程中，交投集团需要加强“三个注意”：一是注意强化主业相关多元化，尽量不搞泛多元化；二是注意基钦周期、朱格拉周期及康德拉季耶夫周期的不同波动影响，提升系统抗风险能力；三是注意“重资产规模有余但资产管理衍生业务不足、轻资产有一定积累但金融行业风险激增、中型资产稀缺且专精特新企业不多”。

03、要以“兵临城下”意识培育共赢竞合果实

2020年全国交投企业平均运营里程为4120公里，省内占比平均为68%。较高的高速公路路网覆盖率是各交投集团发展相关多元化产业的重要依托。各省路产资源的整合成为行业发展的一大趋势，例如“十三五”期间辽宁、黑龙江、山东等省交通资源重组均创立或巩固了本省的龙头企业地位。

“十四五”期间，笔者认为交投集团最大的挑战非源于行业内，更可能来自行业外。如何构建与同省的其他国资平台、建工类央企、互联网和信息通信等产业巨头新型的竞合模式，对于交投集团来说是一大考验——画地为牢或无原则的让利皆不可取。在竞争的基础上合作，在合作的过程中竞争，从以前的单纯竞争越来越多地走向多重竞合，或是培育同一产业，或是打造同一平台，或是打破同一瓶颈。

共赢竞合的另一重点是如何处理好与社会公众的关系。新媒体时代，公众参与社会事件监督热情高，信息的正向效应或负向效应容易放大，极易引发成公共热点事件。交投集团和高速公路上市公司的舆情管理能力普遍比较薄弱，例如在网络舆情工作上监测滞后，产品服务市场反馈、消费者行为态度等不能及时准确全面掌握，舆情应对能力不足，造成舆情危机处置困难重重，市场决策缺少数据支撑。产生的后果往往是企业形象破坏、品牌价值受损，极易给企业发展带来重大负面影响。

04、要以时不我待心态加速关键人才培养

“十四五”期间，交投集团人力资源管理普遍面临“四大矛盾”：一是战略转型对关键人才的需求与现有人才结构性短缺之间的矛盾；二是市场化业务发展要求与现有体制机制之间的矛盾；三是高质量发展与现有人员胜任力不足之间的矛盾；四是集团战略”大目标“的实现与不同类型不同年龄段员工个人”小目标“的实现如何有机统一、有效激励的矛盾。

“十四五”期间，交投集团重点要抓住两类人才培养：一是业务带头人；二是年轻人，特别是后备干部。业务带头人就是交投集团培养的企业家，他们是战略执行的关键，他们也是要素整合者、市场开拓者、创新推动者。年轻人是交投集团的未来与希望，需要注意的是，“90”后、“00”后与“70”后、“80”后相比，看待工作的意义不同、接受沟通的方式不同、自我认知的定位不同，因此管理机制要更专业透明、考核沟通要更平实即时、日常管理要更开放包容。

人才需要舞台，优秀的人才就像鱼一样，水质水温适宜就会游过来。对于人才要能用、善用、敢用；越是到爬坡过坎的发展关键期，越是要注意人才的选用标准。

三、结语

“道阻且长，行则将至，行而不辍，则未来可期”。正略咨询冀望各省交投集团的客户朋友，可以秉“四得”、领“四要”，将高质量可持续发展的一张蓝图绘到底，“十四五”期间取得更为辉煌的成就。