本
文
摘
要
一、首先要和对方建立亲近感。
新人要进入一个陌生环境，各种找不着北。这时，如果有个人主动来带他一下，他会安心不少。
比如，新人报道第一天，你带他在公司里面转转，介绍他和新同事打打招呼，给他说一下，茶水间在哪，厕所在哪，上下班时间、午休时间，打卡制度是什么，等等，帮他快速地熟悉整个的环境。
新人来公司第一天，午饭时间往往是最尴尬的，想融入别人的饭桌，但又融不进去，所以，你应该带他一起吃饭、聊聊天。这样多和老同事接触，可以快速消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。
二、制定和新人自身目标相关联的目标。
1、先别忙教工作，找到 *** 新人热情工作的点。
很多人都觉得带新人很简单，只要把新的岗位内容全部教给他就可以。但是，这种方式很容易造成新人工作态度消极、学习效率低下，让优秀的人才流失。常常看到有人抱怨，辛辛苦苦带出来的新人，没做多久，就离职了，很崩溃。
确实，如果一份工作不能让新人产生足够的信赖和期待，很可能他在试用期或实习期一结束，就自动闪人。而且能力越强的人，对自己的职业前景越看重。因此，先找到能够 *** 新人热心工作的点很重要。具体要怎么找呢？
A. 私下多做深入沟通，了解其潜意识的内心需求，
B. 事先了解新人当前擅长和不擅长的事分别是什么，注意要和岗位相关联。
C. 针对他擅长和不擅长的点，分别对应安排一些工作。
C. 观察其处理事情的过程和结果，以及态度、性格，结合这几方面，判断其可能适合的发展路径。
这个过程，先别怕新人上手慢，其实，新人能否快速上手，最重要的是他的态度，以及这个岗位不能给他带来真正意义上的价值。因此，先找到其认可的目标方向很重要。
2、结合公司的目标，给新人“指明道路”。
新人加入团队之后，最重要的是让他们看到一个清晰的未来。所以，在深入了解新员工个性和特长之后，给对方一个短期目标很重要。比如，一到两年内，分别完成哪些方面的提升，再细致点可以落实到每一个季度，让他们看到计划的可实施性。
长期计划重点给一个大方向，但没必要做得很细致。简单操作，就是以优秀老员工为例，告诉新人未来一、两年也可以像他们一样，到什么职位，拿到什么等级的薪水。
另外，在规划其未来方向时，一定不能忘记最重要一点，就是利益。以销售岗为例。老员工需要随时强调新人将会得到什么，告诉他们这里不需要熬资历，只看能力。比如，完成100万业绩，可以晋升到什么级别，拿多少提成；完成300万业绩，又是如何晋升和提成的，用最实际也是最有效的手段不断激励新人。
3、找个性相近的老员工“代入”。
增加新人对公司黏性，还有一种方式，就是找一个和新人性格类似，在单位表现比较好的员工，大家一起吃饭。吃饭过程中，让这个老员工，讲讲自己通过公司平台如何获得发展的。相貌和个性相近的人，容易产生共鸣和一定代入感，也更能让新人觉得这个公司对自己来说是个好的发展平台。
三、给出方法步骤。
1、教授新人技能，学会用“模板”。
新人虽然经验不足又容易犯错，但是创新想法比较多。如果我们手把手地教，会在很大程度上，避免新人犯错，但也在一定程度上扼杀了新人的创新性。
要想让新人出色的完成工作，又能最大限度地发挥其创造力，建议，采用“标准行为模板”。简单说就是，分解2-3个同等岗位优秀老员工的工作行为，取他们的行为交集，这个交集就可以称之为该岗“标准行为模板”。
比如，以客服工作为例，他们行为的交集是：
A. 每天下班前，把未处理完毕的投诉电话，按照紧急程度排序，第二天按序处理。
B. 记录客户信息时，先记录最重要的5W1H等重要几条。
然后，就可以把这个行为模板告知新人，让他去实践，并记录下实践中，自己遇到的我问题。
2、复盘“标准行为模板”的使用结果。
1) 如果新人把这项工作完成的比较好：
那么，对照“标准行为模板”，看看他有没有哪个动作环节，没按照模板要求来操作？
如果他自己的操作方法，比标准模版上的更简单高效，那这一点就是新人的创新之处，要帮他维护并发扬光大。
2) 反之，如果新人完成得并不顺利：
那么，同样参照“标准行为模板”，把他做得不够好的步骤对比出来，按照模板上的正确方式修正。
3、建立权威，让新人产生信服感。
要让新人心甘情愿地跟着“你”学，就让他知道你业务上有多牛X，建立权威感，这是真正让他信服的基础。
当然，建立权威感，不是他把工作搞砸的时候，你出去黑着脸骂人；而是及时让他知道，这件事“正确的做法是什么？这次错在哪？”这样反复几次之后，他就能知道，你在这个领域内，是有你的权威和实力的，对你就自然会很服气。
具体来讲，就是你 把工作交代下去之后，不能任由新人自己去摸索、去尝试，而是需要时时跟进，充分了解他的工作完成到了哪一步，有没有哪些实际的困难，需不需要帮助和指点。这样做，是让新人知道，分配出去的工作，你很重视；他的表现，你时时刻刻都在关注。
等他任务完成，你给与反馈的时候，注意，一定要准确，即，精准地评价对方的工作：好，好在哪，错，错在哪。称赞的目的，是让他看到自己的价值；而批评的目的，是让他觉得有分量，能够当回事，下次不会再犯。
4、传授成功经验的同时，也暴露失败的教训。
很多人在带新人时，总是急于阐述自己成功的经验，但其实，告诉新人一些自己失败的教训，同样很重要。
如果你只讲成功经验，新人最多实全盘复制你的方法；如果你愿意讲讲自己刚进公司时，容易忽视的重要问题，那就更容易让新人巧妙避开这些漏洞，同时，也保留自己的创新想法。
更重要的是，你愿意讲这些，很容易让处在同一阶段的新人产生共鸣，觉得你是个坦诚的人，对你产生信赖感。
5、把你的“独门绝活”教一些给新人。
如果你在工作中有什么“独门妙招”，适当透漏一些给新人，也会让他觉得你是个真心为他着想。
你不必担心徒弟抢了师傅的饭碗，如果真有一天，他超越了你，肯定不会只是因为，你传授了这些点子。更何况，如果你优异的带人技能，培养出了好人才，只要公司正规且有远见，那你也少不了更高层次的发展。
6、工作上的良师，生活中的益友
除了教给新人工作岗位知识和技术，你还要在工作之余，多细心聆听，善于观察其情绪和状况，及时提供对策，或给予直接的帮助，这样才有可能成为真正意义上的良师益友。
四、做好监控和反馈修正。
1、如果新人犯了错误，该怎么处理更有效？
遇到这种情况，真正你要做的是“对事严，对人宽”。简单说就是，你要就事论事，你告诉他错在哪，你严肃一点没有关系；但是不要发脾气，不要人身攻击，在真正对待结果的处理上，宽松一点。
比如，这次他犯错导致的后果很严重，但你只需把错误的点，以及下次该怎样规避说清楚，最后补充一句，“这次就算了，下次你多注意！”。
2、新人犯错了，这样汇报可以挽救你！
作为师傅“，带新人过程中，即使平时很注意提醒对方不要犯XX错，但有些差错仍旧无法避免。一旦新人犯下了大错，势必会受到公司问责。这时，你应该有勇气，第一个站出来，表示愿意承担此次责任，而不是全盘推给新人。毕竟，新员工犯大错，站在领导的角度看，要么就是你没有带好，要么就是你的授权不合理。
这时，要怎样和领导汇报，才能最大限度“拯救”自己呢？
1) 一旦发生严重我那天，及时跟老板汇报，尤其是危机处理阶段，汇报频率要是平日的一倍。
2）坏消息汇报时，要带上至少一个解决方案，并尽最大可能挽回损失。
3）如果有多个坏消息，要一次性说出来，千万不要分开说。
4）汇报时，还可以附加上几个哪怕是微不足道的好消息，也会大大降低老板对这件事的负面印象，即采取一个大的坏消息+一连串好消息模式。
3、如何评估新人，做好向上汇报？
作为有经验有潜力的老员工，如果想晋升，除了自身提高管理技能之外，还需要修一堂“总结和汇报”的必修课。当领导安排你新人培训之后，势必要和你了解进展和成效。这个时候”要怎么汇报呢？两种方式：
A. 口头汇报：你可以把近期新员工做的主要事项，例举一二，然后简明扼要地说明这个员工的对比变化。
B. 书面汇报：可以包含新人工作状态描述，问题分析，下一步行动计划，即自己的培训心得或者思维方式的转变。
1) 新人工作状态：新人目前在做什么样的工作；工作状态如何；预计他的工作能做出什么样的结果；其技能掌握的如何？是否到位？还是需要改进？
2) 问题描述：新人目前确实存在的问题有哪些，找到问题的根源在哪里，是心理原因，时间不够，还是缺少历练机会，或者是员工的个人意愿度不高等等。
3）下一步计划：结合上述两点，列出你下一步的改进方案和具体行动方向。
4）自我提升：最后主要介绍一下，自己从自我管理到管理新人，思维方式上是否有转变，教导方式上是否有可圈可点之处，是否有可以复制到其他新人培训上的经验等等。
五、常见误区，慎入！
1、只把自己不想干的杂活扔给新人。
怕新人抢自己的利益、地位和功劳，故意把人晒在一边。很多人觉得，新人，要么是来跟自己竞争的；要么，就是老板派来给自己减轻负担的。机灵点的新人，能够分担工作；底子差的，就约等于个累赘。所以，好多人，觉得带新人是浪费时间，只有付出，没有回报。其实，我们都是从职场新人过来的，仔细想下就知道，把无知的初级员工当做人来对待，并非可取。
因为，即使无知的初级员工，也掌握着有用的知识。现在的初级员工，就是以后的资深员工，而现在的资深员工，就是以后的退休员工。
2、带新人就是“我说你听，按我说的做”？
很多人第一次带新人，都容易把双方关系发展成“我说的是唯一对的，你们新手只要按我说的做就行。”
不可否认，大多数新人，没有判断好坏、对错的经验。但是，如果规矩立的太多，不仅容易造成新人被动惧怕团队的局面，还可能让管理者进入工作误区。
如果团队领导或者职场老人，在新人时候，不愿意花时间和新人沟通，讨论，很可能会把下属都发展成“乖巧听话的孩子”，而那些个性十足、思路活跃的员工，则会渐渐流失。
3、不要把失败归结为“下属太笨”
职场上，常常会见到有管理者，会把教导失败推卸给下属的素质、能力不够。比如，经常会听到抱怨说“为什么这世上有这么多笨蛋？” “我们公司招人能提高一下门槛吗？带这些人真是累死了！”
确实，人和人之间，可能会存在能力和思维上的差异，这里不针对这方面做过多阐述。建议遇到上述情况的管理者或者老员工，先尝试做着3件事：
A. 将与结果相关的行为，拆解成具体行动步骤。
因为，很多员工做不好，很可能是不知道怎么做。如果我们单纯的告诉对方“你要用点心”“你要多努力”等等这些模糊的话，倒不如告诉对方，怎样做，才算用心，才是符合标准。
B. 把新人常犯的错，列成一张检视清单。
并非每个员工都能“一点就通”，出了错“说一次就可以改”，但是如果作为领导，我们不断的下命令，不断的念叨，甚至发脾气，反而可能会让对方失去耐性，让对方产生反抗情绪。
与其这样，倒不如，把员工常犯的错误，记下来，整理成一张检视清单，甚至可以写入新人手册中，提醒员工个人，或者提醒部门。
C. 反复训练，并不断提高标准。
有时，要求一个人完成一件陌生的事，而且是照老员工的标准来，确实会有点困难。比如，让一个性格腼腆、不爱说话的人独立做演讲汇报，对他来说，可能会使一件很难，很犯怵的事。但是，如果你平日里从部门会议开始，每次就有意识地让他尝试开口汇报，从5分钟、到10分钟，再到半小时这样循序渐进，逐渐习惯这种模式，可能就会逐步改善。
