本
文
摘
要
一、管理导论
1、管理的概念及其特征；
（1）管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。对定义的进一步解释：
1）管理的载体是组织
2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。
3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源
4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新
5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因
（2）管理具有以下四种基本特征：
1）管理的二重性
管理具有自然属性和社会属性。管理的自然属性，是指管理所具有的有效指挥共同劳动，组织社会生产力的特性：它反映了社会化大生产过程中协作劳动本身的要求。管理的社会属性，是指管理所具有的监督劳动，维护生产关系的特性。它反映了一定社会形态中生产资料占有者的意志，是为一定的经济基础服务的，受一定的社会制度和生产关系的影响和制约。学习和掌握管理的二重性，有利于深入认识管理的性质，借鉴国外先进的管理思想和方法，并结合实际，因地制宜地学习和应用。
2）管理的科学性和艺术性
管理的科学性表现在管理活动的过程可以通过管理活动的结果来衡量，同时它具有行之有效的研究方法和研究步骤来分析问题、解决问题。管理的艺术性表现在管理的实践性上，在实践中发挥管理人员的创造性，并因地制宜地采取措施，为有效地进行管理创造条件。管理的科学性和艺术性是相辅相成的，对管理中可预测可衡量的内容，可用科学的方法去测量；而对管理中某些只能感知的问题，某些内在特性的反映，则无法用理论分析或逻辑推理来估计，但可通过管理艺术来评估。最富有成效的管理艺术来源于对它所依据的管理原理的理解和丰富的实践经验。
3）管理的普遍性
管理的普遍性表现为管理活动是协作活动，涉及到人类每一个社会角落，它与人们的社会活动、家庭活动、以及各种组织活动都是息息相关的。从人类为了生存而进行集体活动的分工和协作开始，管理便随之产生。管理的普遍性决定它所涉及的范围。
4）管理或管理人员任务的共同性
管理任务就是要设计和维持一种系统，使在这一系统 *** 同工作的人们，能用尽可能少的支出（包括人力、物力、财力、时间以及信息），去实现他们预定的目标。管理和管理人员的基本职能是相同的，包括计划、组织、人员配备、指导与领导、以及控制。管理人员所处的层次不同，则在执行这些职能时各有侧重。例如，上层主管（如医院护理部主任）比基层主管（如病房护士长）更侧重于计划职能，但他们都需要为集体创造一种环境，使人们在其中可以通过努力去实现他们的目标，这便是他们共同的任务。
2、管理活动具有的最基本的职能与不同层级管理者应具有的管理技能；
（1）最基本的职能：
有关管理职能的观点20世纪初，法约尔（Fayol，1916）在《工业管理与一般管理》认为管理的职能有五种：计划、组织、指挥、协调和控制。当今大多数教科书将管理的职能分为四种：计划、组织、领导和控制。
本书的观点：
（2）不同层级管理者应具有的管理技能
1）技术技能 掌握和熟悉特定领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
2）人际技能 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
3）概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
3、管理二重性的基本内涵；
管理具有自然属性和社会属性。
管理的自然属性，是指管理所具有的有效指挥共同劳动，组织社会生产力的特性：它反映了社会化大生产过程中协作劳动本身的要求。
管理的社会属性，是指管理所具有的监督劳动，维护生产关系的特性。它反映了一定社会形态中生产资料占有者的意志，是为一定的经济基础服务的，受一定的社会制度和生产关系的影响和制约。学习和掌握管理的二重性，有利于深入认识管理的性质，借鉴国外先进的管理思想和方法，并结合实际，因地制宜地学习和应用。
4、管理科学性与艺术性的内涵及其统一
管理的科学性表现在管理活动的过程可以通过管理活动的结果来衡量，同时它具有行之有效的研究方法和研究步骤来分析问题、解决问题。
管理的艺术性表现在管理的实践性上，在实践中发挥管理人员的创造性，并因地制宜地采取措施，为有效地进行管理创造条件。
管理的科学性和艺术性是相辅相成的，对管理中可预测可衡量的内容，可用科学的方法去测量；而对管理中某些只能感知的问题，某些内在特性的反映，则无法用理论分析或逻辑推理来估计，但可通过管理艺术来评估。最富有成效的管理艺术来源于对它所依据的管理原理的理解和丰富的实践经验。
二、管理理论的历史演变
1、泰罗科学管理理论的基本思想和基本内容；
（1）基本思想
科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。代表人物有：泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及甘特等。
（2）基本内容
1）工作定额。要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作研究。
2）标准化。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。
3）能力与工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人，第一流的工人是指：能力最适合做这种工作而且也愿意去做这种工作的人。
4）差别计件工资制。1通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作定额。2实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额。所谓“差别计件工资制”是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动。3工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。
5）计划职能与执行职能相分离。为了采用科学的工作方法，泰罗主张把计划职能同执行职能分开，由专门的计划部门承担计划职能，由所有的工人和部分工长承担执行职能。
2、法约尔的经营六职能、管理五要素和管理十四条原则；
（1）经营六职能
1）技术职能，指生产、制造和加工；
2）商业职能，指采购、销售和交换；
3）财务职能，指资金的筹措、运用和控制；
4）安全职能，指设备的维护和人员的保护；
5）会计职能，指货物盘点、成本统计和核算；
6）管理职能，指计划、组织、指挥、协调和控制。
（2）管理五要素
“管理活动有五种要素组成,即计划、组织、指挥、协调、控制。
（3）管理十四条原则
A、分工 B、权力与责任 C、纪律 D、统一指挥 E、统一领导
F、个人利益服从集体利益 G、报酬合理 H、集权与分权
I、等级链与跳板 J、秩序 K、公平 L、人员稳定
M、首创精神 N、集体精神
3、韦伯理想的行政组织体系理论的基本特征；
德国著名社会学家提出了“理想的行政组织体系”理论，其代表作是《社会组织与经济组织》。
社会组织的基础：等级、权威和行政制（包括明确的规则、确定的工作任务和纪律）。
特征：
1）劳动分工。
2）权威等级。
3）正式的甄选。
4）正式的规则和法规。
5）服从制度规定。
6）管理者与所有者分离
4、梅奥的霍桑试验结论及人际关系学说的基本思想；
（1）试验结论
第一，职工是“社会人”。
第二，企业中存在着“非正式组织”。
第三，新的企业领导能力在于通过提高职工的满足度来提高其士气。
（2）人际关系学说的基本思想
人际关系学说的基本要点可以概括为三点。
职工是社会人。
“社会人”是人际关系学说对人性的基本假设。这种假设认为人不仅有经济和物质方面的需要，而且还有社会及心理方面的需要。梅奥等人认为，职工是社会人，必须从社会系统的角度来对待他们。
2）在正式组织中存在着“非正式组织”。
所谓正式组织就是传统管理理论所指出的，为了有效地实现企业的目标，规定企业各成员之间相互关系和职责范围的一定组织体系。
梅奥认为，在正式的法定关系掩盖下都存在着非正式群体构成的更为复杂的关系体系。它同正式组织相互依存，对生产率的提高有很大的影响。
非正式组织的有利之处主要有以下十一点：
①积极支持企业管理当局的政策和目标。
②使个人有表达思想的机会。
③提高士气，降低职工离职率。
④以社会报酬的形式对职工进行补偿。
⑤改善信息交流工作。
⑥使职工在一个不重视个人特点的组织内有维持个人特点的机会。
⑦提高职工的自信心并减轻他们的紧张状态。
⑧对指定任务的完成给予支持。
⑨在工作环境中提供人与人之间的温暖。
⑩提高个人之间的协作程度。
最后，减少个人对工作和环境的厌烦感。
非正式组织的不利之处主要有以下五点：
① *** 企业管理当局的政策和目标。
②限制职工的个人自由，强迫职工一致。
③可能共谋组成同管理当局敌对的工会。
④反对革新和改变。
⑤限制产量。
梅奥主张对待非正式组织的正确态度是：
正式和重视非正式组织的存在；应对非正式组织及其成员的行为进行引导，注意在正式组织的效率的逻辑同非正式组织的感情的逻辑之间保持平衡，以便使管理人员同工人之间、工人相互之间能互相协作，充分发挥每个人的作用，提高效率，使之有利于正式组织目标的实现。
3）新型的管理者的管理能力在于提高职工的满足度。
梅奥认为，工作条件、工资报酬并不是决定生产效率高低的首要因素，首要因素是工人的士气，而工人的士气又同满足率有关。工人的满足率越高，生产效率就越高。新型的管理者的管理能力在于提高职工的满足度，以鼓舞职工的士气，提高劳动生产率。罗特利斯伯格在《管理和士气》一书中指出，“一个人是不是全心全意地为组织提供他的服务，在很大程度上取决于他对他的工作、对他工作上的同伴和他的上级的感觉。”所谓职工的满足度主要是指职工的安全的感觉和归属的感觉等社会需求方面的满足程度而言。
梅奥指出了决定工作满意度的六个主要因素：①报酬。②工作本身。③提升。④管理。⑤工作组织。⑥工作条件。
5、古典管理理论与行为科学理论的不同观念及其实践意义；
从历时的角度来追溯西方管理思想的发展,作为管理思想源头的古典管理理论和紧随其后的行为科学理论分别从不同的视角对管理问题进行研究,基本触及现代管理的基本问题,同时,也为现代管理理论的发展奠定了基础。因此,清理两大理论流派的内在精神,并探求其内部相关性,其意义不仅仅在于对两大理论流派的追忆,而在于为现代管理提供新的视角。鉴于此,从比较的视角探寻古典管理理论与行为科学理论所内蕴的管理精神,并探究行为科学理论对古典管理理论的超越,对于现代管理理论发展具有重要的理论意义与现实价值。
一、古典管理理论与行为科学理论的基本内容古典管理理论产生于19世纪末20世纪初,正值资本主义进入到垄断阶段时期。与此同时,科学技术得到了空前的发展,技术的先进与管理的落后成为突出矛盾而存在,一些管理人员和技术专家为解决这一矛盾而提出一系列管理观点。从理论体系建构上而言,主要包括泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、韦伯的行政组织理论和厄威克与古利克对古典管理理论的系统化研究。其理论基本特质在于,以“经济人”为前提假设,旨在通过严格的规章制度,物质 *** 和科学的方法来提高劳动生产率。古典管理理论的诞生标志着管理作为一种完整的理论体系而存在,也标志着管理由经验管理向科学管理的转化。行为科学理论产生于20世纪20年代以后,资本主义经济危机加剧了劳资双方的矛盾,古典管理理论时期所确立的“胡萝卜加大棒”的管理方法日益显示出局限性,行为科学理论应运而生。从比较宽泛的意义上来界定行为科学理论,主要包括确立和大规模发展两个时期。在确立时期主要包括梅奥的人际关系理论、巴纳德的社会系统理论、西蒙的决策理论。在大规模发展时期主要包括以马斯洛的需要层次理论、麦格雷戈的X理论-Y理论为代表的个体行为理论;库尔特·卢因的团体动力理论和以布莱克与穆顿为代表的组织行为理论。此外,行为科学理论还包括各种各样的激励理论,主要有“赫兹伯格的激励因素-保健因素理论、阿特金森的成就需要激励理论、麦克利兰的成就需要理论、弗鲁姆的期望机率模式理论、波特-劳勒的期望机率理论、亚当斯的公平理论、凯利的归因理论、斯金纳等人的强化理论等等。”其理论基本特质在于,以“社会人”为前提假设,“以组织中人的问题为中心,从动态的角度和社会心理方面研究人的因素对行为组织的影响及其相互关系。”其中,特别注重从心理学角度对人际关系、工作满意、工作生活质量、组织的激励措施等相关问题的研究。行为科学理论弥补了古典管理理论的一些不足,凸显了管理的人本色彩。
二、古典管理理论与行为科学理论的研究方法比较
1.经验性研究转向实证性研究。
古典管理理论主要是一种经验性的研究,其一,在古典管理理论之前,管理学正处于萌芽阶段,一些学者只留下了关于管理只言片语的观点,并没有留下经典的文献,因此,没有大量的文献供其翻阅。其二,无论是泰罗,还是法约尔,他们的管理观点主要是来源于自身的管理实践。从某种程度上来讲,泰罗的科学管理理论来源于一种“实验”,而法约尔的一般管理理论来源于一种“体验”。从理论建构的角度来讲,他们应用的是经验归纳法,是一种描述性理论,属于经验型研究范畴之内,难以对复杂的管理实践作出全面的解释和预见。行为科学理论融入了大量的管理学,组织行为学,心理学方面的知识,其理论建构在大量的实证研究基础之上,通过理论假设的相关条件,建立理论模型并推导出主要结论,然后再通过对结论的检验,由此展开理论分析,从而建构了比较完整的理论体系。行为科学理论建立在心理学基础之上,而心理学研究在本质上是属于实证研究范畴之内。所以从经验性研究向实证性研究的转换促进了管理理论的科学性发展。
2.客体性研究转向主体性研究。
古典管理理论其旨趣一般都在管理的客体方面,如工作条件、工作行为等标准化方面,以及对组织结构的科学性探讨等。即使涉及人的问题,也是抽剥人的主体性,将人置于客体地位进行关照和对待,使人只是作为提高效率的工具手段而存在,忽视人的主体性价值。行为科学理论认为人的行为是影响组织效率的决定因素,探求人的社会属性和多方面的需求,侧重于激发人的积极性、主动性和创造性,提出组织应以人为中心的观点,提高人的主体性价值。因此,从客体性研究向主体性研究的转换进一步提升了人在管理中的地位。
3.局部性研究转向系统性研究。
古典管理理论侧重于作业效率和生产环节层面,如泰罗主要探讨作业层次的管理,主要局限于车间的范围之内;法约尔虽然视角高于泰罗,但其主要专注于内部的高层管理研究;韦伯侧重于组织结构的体系设计,都带有明显的局部性特点。行为科学管理相对于古典管理理论更加系统,开始关注组织内部各要素之间的关系,特别是巴纳德开创了社会系统研究的先河。尽管行为科学理论在系统研究方面也有着一定的局限性,但从局部性研究向系统性研究的转换大大地丰富了管理研究的视阈。
4.静态性研究转向动态性研究。
古典管理理论侧重于管理原则、管理程序、组织结构、组织制度等问题的研究,是一种静态性研究。行为科学管理理论从人的行为、人与人的关系、人与组织的关系层面介入组织管理研究,关注组织的动态因素,属于动态性研究。从静态性研究向动态性研究转换说明了管理研究方法的丰富,视野的开阔。
三、行为科学理论对古典管理理论的研究内容超越
1.人性研究的超越。
古典管理理论的建构是以“经济人”为前提的,认为金钱的 *** 是提高效率的唯一内在动力。诚如泰罗所言:“管理的主要目的应该是使雇主实现最大限度的富裕,也着使每个雇员实现最大限度的富裕。”也就是说,任务与奖金构成了古典管理的两个最为重要的因素。因此,在古典管理理论看来,工人是提高效率的工具,而激发工人提高效率的手段则是金钱。梅奥通过霍桑实验,明确提出“社会人”的概念,认为人不仅要求物质利益,而且还要求作为组织中的一员而存在,需要得到友谊、安定和归属感。后来马斯洛的需要层次学说,赫兹伯格的双因素理论,麦格雷戈的X理论-Y理论,都从不同的层面对人进行了多维度研究。因此,相对古典管理理论的人性研究来说,行为科学管理的人性研究更为充分,大大丰富了人性研究的视野。
2.管理原则的超越。
古典管理理论主要致力于管理普遍原则的探讨,无论是法约尔的十四条管理原则,还是厄威克与古利克所总结的目标原则、权责相符原则、职责原则、等级系列原则、控制幅度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则,都是从静态组织体系建构上来说的。西蒙曾指出“对几乎每个原则来讲,都能找到一个同样似是而非,并且可接受的矛盾原则。”因此,可称之为“谚语”。行为科学理论提出了一系列不同于传统组织理论的原则,如人格尊重的原则、相互利益原则、人性激发原则、人人参与原则、相互支持原则、协调统一原则等。这些原则是从动态的角度来把握管理中的基本问题。对于管理而言,这些管理原则的探索有利于管理有效性的实现。
3.组织视阈的超越。
古典管理理论研究视野完全是封闭的正式组织内部,如泰罗专注于作业现场的管理,法约尔局限于内部管理,韦伯从组织的角度来追求系统化、科学化、标准化设计。在行为科学理论时期,梅奥在霍桑实验中发现了非正式组织的存在,而且意识到非正式组织在实现组织目标的过程中发挥着重要的作用,特别是巴纳德进一步发挥了非正式组织的理论研究,对非正式组织的本质和功能进行了系统的阐释。因此,相对于古典管理理论而言,行为科学理论时期的组织状态更加开放,而且组织视阈相对完整。
4.决策模式的超越。
古典管理理论的决策模式是建立在“经济人”假设基础之上的,认为人是完全理性的,认为决策者可以认识复杂的环境,能够制定出可供选择的全部备选方案,并能考察出每一可供抉择方案所导致的全部复杂后果,从而做到决策“最优”或者“最佳”。西蒙从环境的不确定性、信息的不完全性以及人的认识能力有限性出发,认为人的理性只是在“给定”环境限度内的理性, 是“有限理性”。因此,决策者作出的决策不可能是完全理性的,只能是“有限理性”,追求的也不可能是“最优”或者“最佳”决策,而只能是“满意”的决策。相对而言,西蒙的有限理性决策模式更为一种理性、科学的决策模式。
总之,从古典管理理论和行为科学理论的基本内容及其比较分析研究中,可以看到,古典管理理论侧重于从“制度”层面来解读管理,而行为科学理论侧重于从“人本”层面来解读管理。虽然二者都存在着一定的局限性,但是古典管理理论与行为科学理论分别触及现代管理的两个最为基本的要素,即制度与人。从现代管理的发展趋势来看,其核心与目标在于实现刚性管理与柔性管理的统一,即制度与人本的统一。因此,从比较视阈对古典管理理论与行为科学理论进行研究,并寻求二者的整合路径,对于现代管理理论发展与实践操作具有重要的意义。唯有如此,才能对管理理论形成更加科学与理性的认识,从而发挥其在管理实践中的指导作用,实现其管理价值。
6、战略管理、企业再造、知识管理、学习型组织等现代管理论的内涵；
（1）战略管理
（2）企业再造
企业再造，也叫作企业流程再造，或简称为再造。
企业再造是由迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在1993年出版的《再造企业——工商管理革命宣言》一书中提出的。
他们将企业再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考，彻底改造业务流程。
对于这个定义，我们可以理解为：企业再造是要从根本上重新思考业已形成的基本信念，是一次彻底的变革；企业再造主要是指重新设计业务流程；同时，企业可通过再造工程取得显著的进步。
企业再造的基本原则有以下三个方面：
1）以流程为中心。
企业再造的最终目标是企业由过去的职能导向型转变为导向型。
一个以流程为中心的企业和一个以职能为中心的企业的根本区别在于维系企业的基本结构不同。
在传统企业中，组成企业的基本结构是职能相对单一的部门，由这些部门分别完成不同的任务，这些任务将每一个完整的流程割裂成片段。而在一个以流程为中心的企业中，企业的基本组成单位是不同的流程，不存在相对稳定的部门，甚至流程本身也不是刚性的，而是随着市场的变化可以随时改变的。
2）坚持以人为本的团队式管理。
坚持以人为本的团队式管理，是由组织所担负的任务决定的。
传统企业所面临的是相对静止的市场环境，这就决定了细致分工的任务型管理是高效率的。传统企业中，员工的主要任务是如何完成本职工作，衡量一个职员称职与否的标准也是他能否完成本职的工作。
而处在激烈的竞争环境中的现代企业，必须以流程为中心组建工作团队，在这样的企业里，每个人都必须关系整个流程的运转情况。
3）顾客导向。
以顾客为导向，意味着企业在判断流程的绩效时，是站在顾客的角度考虑问题。以顾客为中心的必须使企业的全体人员明确，企业存在的理由是为顾客提供价值，而价值是由流程创造的只有改进未顾客创造价值的流程，企业的改革才有意义。
企业再造可以是企业所有工作流程的再造，也可以是企业局部工作流程的再造。这种再造完全抛弃原有流程，按新的构想再设计，建立一个全新的流程。
它的具体步骤如下：
1）业务流程诊断。
流程再造是建立在对原有流程认识基础上的。对原有流程的认识不同，可能就会导出不同的方案。它不是分析或找出流程的每一个环节，而是检查流程的主要和关键环节，找出影响流程生产的产品质量和服务的关键所在。
2）业务流程改造策略。
改造的基本原则是：流程执行过程中，参与的人越少越好；流程服务对象（即顾客）认为越简便越好。根据这一原则的要求，常见的改造策略如下：
A.将几道工序合并，归一人完成。
B.完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作，构造新流程。
C.将连续和（或）平行式的流程改为同步工程。 同步工程指多道工序在互动情况下同时进行。 连续式流程指流程中某一工序只有在前几道工序完成的情况下才能进行，即所有工序都按先后顺序进行。 平行式流程，就是将流程中所有工序分开，同时独立地进行，最后将各工序的半成品或部件进行汇总和组装。 连续式流程和平行式流程的共同特点是慢，即流程周期长。 同步工程最大的特点是各工序之间随时都可以交流和互动。
3）流程再造。
流程设计应充分考虑原有流程总结的经验，充分集思广益，考虑设定的目标，以及流程设计所必须达到的输出要求，将高目标和一些想法，通过工作流程加以实现。同时还应考虑到本企业的实际情况，如人力资源方面、生产技术水平等相关因素。并设计出相应的保证体系，以免在实施过程中又走回原流程的老路。
企业业务流程改造的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的。所以只有以流程改进未核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。
4）组织实施与持续改善。流程设计完成后，一方面是将流程加以实施；另一方面是通过实践进一步完善这个流程，“流程图“可以帮助人们尽快认识新的流程，同时也可以帮助人们找出流程中的不足之处。
在企业改造的过程中，失败的例子比比皆是，这不是由理论本身造成的，而是因为企业在实施过程再造过程中忽视了一些相匹配的因素。因此企业再造最终能够获得成功还要取决于两个因素：一是依靠有效的团队，通过建立高效率的团队，加强个体之间的沟通，引导员工朝向共同的目标努力，从而彻底消除企业再造过程中的障碍。二是需要有魅力的领导。
