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文
摘
要
领导者说：
管理者要寻求组织的持续改进，使组织能够适应不断变化的环境。
摘自｜《明茨伯格论管理》，机械工业出版社
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管理人员可以定义为管理一个组织或其下属单位的人。除了CEO之外，这个定义还包括副经理、主教、领班、曲棍球教练和总理。
这些人都有什么共同点吗？其实，他们都有一个非常重要的出发点：他们都被授予了一个组织的正式权力。正式的权力带来了社会地位，自然会带来各种人际关系；而所有这些，又自然会带来各种获取信息的途径。而信息又帮助管理者制定组织战略和决策。
我们可以将管理者的工作描述为一组不同的 "角色 "或与其职位相关的行为。在下图中，我将这些角色归纳为十种。
01
人际关系角色
在管理者的各种角色中，有三种角色直接来源于正式的权力，涉及基本的人际关系。
1.首先是 "名义上的领导者 "的角色。
作为组织的首脑，每个管理者都必须履行一定的礼仪职能，如总裁会见来访的贵宾；领班参加车床操作员的婚礼；销售经理邀请重要客户共进午餐等。
我所研究的CEO们用12%的时间与人进行各种礼节性的工作。17%的来信是感谢信和与他们的身份有关的各种请求。涉及人际角色的任务有时可能是例行公事，不涉及重要的沟通或重大决策。但是，它们对组织职能的顺利运行至关重要，因此，管理者不能忽视。
2.由于管理者对组织负有全面责任，他要对组织员工的工作负责，这些行为构成了管理者作为 "领导者"的角色。
管理者的一些行为与领导权的问题直接相关，例如，在大多数组织中，管理者通常负责雇用和培训本部门的员工。除此之外，还有一些任务是作为领导者角色的一部分而间接管理的。每一位管理者都必须激励和鼓舞员工，使员工个人的需求和组织的目标在一定程度上保持一致。几乎在管理者与员工的每一次接触中，下属都在猜测管理者的意图。"他同意吗？" "他希望这份报告是什么？" "他对市场份额还是高利润感兴趣？" 诸如此类。
管理者的影响力最能体现在领导者的角色上。正式的权力赋予管理者巨大的潜在权力，而领导力在很大程度上决定了他实际使用这种权力的程度。
3. "联络员 "角色。
管理文献一直承认管理者的领导者角色，尤其是在激励机制方面。相比之下，直到最近，管理文献都很少提到管理者的 "联络 "作用，即管理者主要与他所控制的垂直指挥系统之外的人进行联络。事实上，值得注意的是，根据每一项管理学的研究，管理者与组织外的人联络的时间与他与自己的下属联络的时间一样多。令人惊讶的是，他与上司接触的时间是如此之少(通常情况下，这三类接触的时间分别占45%、45%和10%)。
我所研究的五位CEO与各种各样的人交往：下属、客户、商业伙伴、供应商、类似组织的经理、 *** 和贸易组织的官员、其他公司的董事等等。罗伯特·格斯特(Robert Guest)的研究表明，高管们的接触对象数量多、范围广，很少少于25人，有的甚至超过50人。
02
信息性角色
通过与下属的人际交往和关系网络，管理者在组织中表现出神经中枢的地位。管理者不可能知道所有的事情，但他知道的信息比任何下属都多。
研究表明，上述原则对上至黑帮老大下至美国总统的所有管理者都适用。理查德·诺伊施塔特通过对罗斯福的研究解释了其中的原因：
罗斯福获取信息的技巧的实质是竞争。"他会把你叫来，"他的助手有一次告诉我，"并指示你去了解一些复杂的事件。" 经过几天的努力，你会回来向他汇报你所了解到的情况，之后你会发现他已经知道了整个情况，甚至包括一些你不知道的事情。一般情况下，他不会说明他是从哪里得到这些信息的，但这种情况发生一两次后，你会很小心、很负责地收集信息。
在研究人际作用和信息作用时，我们就会明白罗斯福的信息是从哪里来的。作为领导者，管理者可以正式而方便地接触到每一个下属。因此，如前所述，他们往往比其他组织成员更了解组织的内部事务。
此外，联络员的角色使他们能够接触到组织外部的信息，而他们的下属则缺乏接触外部信息的机会。在与外部的接触中，管理者往往会接触到与他们地位相当的管理者，而这些管理者本身就居于组织的信息神经中枢位置。通过这种接触，管理者拥有了强大的信息库。
对信息的处理是管理者的重要任务之一。根据我的研究，CEO们将40%的互动时间用于传播信息，收到的邮件中70%是纯粹的信息（相对于比如行为要求）。管理者不会为了工作而离开会议或中途挂断电话，很大程度上，人际互动是他的工作。以下三种角色描述了管理者的信息层面。
4. "监控者 "的角色。
为了获取信息，管理者必须不断地观察周围的环境，询问各种联系人和下属，并从已建立的人际交往网络中接受主动提供的信息。正如我们前面所提到的，管理者所掌握的信息有相当一部分是通过口头上的小道消息、道听途说或猜测获得的。通过交往，管理者在为组织收集软信息方面具有天然的优势。
5. "信息传播者 "的角色。
管理者必须将他们收集到的许多信息与组织成员分享和传播。他们从外部个人联系中获得的信息可能对组织内部有用。管理者将一些权威的信息直接传递给没有机会接触到这些信息的下属，如果下属之间的交流很少，管理者有时会将信息分别传递给每个下属。
6.作为 "发言人 "的角色，管理者向组织外的人传递信息。
组织的负责人为组织的需要向一群人说话，厂长为供应商提出改进产品性能的建议。此外，作为发言人角色的一部分，每个管理者必须提供令控制组织的有影响力的人满意的信息。特别是对于CEO来说，他必须花更多的时间与各种有影响力的群体打交道。例如，需要向董事和股东汇报公司的财务状况，要让消费者相信组织能够履行其社会责任，等等。
03
决策角色
当然，信息本身不是终点，信息是决策的基本前提。对管理工作的研究表明，管理者在组织的决策系统中起着重要作用。作为形式上的权威，只有管理者才有权力委托组织采取新的重要行动；作为组织的信息神经中枢，只有管理者才有足够的、最新的信息，才能帮助组织做出战略决策。
以下四个方面是管理者作为决策者角色的特点：
7. "企业家 "的角色。
管理者要寻求组织的持续改进，使组织能够适应不断变化的环境。在监控者的角色中，管理者要不断寻找新的想法。一旦有好的想法出现，管理者就会以企业家的角色启动一个开发项目，由他监督或委托给下属（有时规定最终的解决方案必须由他确定）。
从CEO层面来看，这些新的发展项目有两个有趣的特点。第一个特点是，项目本身并不是由单一的或统一的决策序列组成，而是由一系列小的决策和行动随着时间的推移而组成。显然，如果这是一个复杂的决策，那么CEO们就可以通过将每个项目随着时间的延长而逐步把握这个问题，从而将其纳入到繁忙的、零散的整体日程中，这样高管们自己也能做到这一点。
第二个特点是，我所研究的每一位高管都同时管理着五十多个类似的项目，有的涉及新产品或新项目，有的涉及公共关系活动、国外子公司的道德问题解决、计算机系统整合、各种并购等等。CEO们似乎都有一份自己管理的不同发展阶段的开发项目清单，有的处于执行阶段，有的还在出一个，每个阶段都有新的内容奉献给观众。在不同时期，管理者会推出新项目，放弃旧项目。
8. "危机管理者 "的角色。
管理者是变革的发起者，而在 "混乱处理者 "的角色中，管理者面临着应对变革的压力。这里的变化是管理者无法控制的：工人 *** 、大客户破产、供应商不执行合同。
正如我前面提到的，我们可以时髦地把管理者比作乐团的指挥。德鲁克在他的《管理的实践》一书中写道，管理者的任务是创造一个大于部分之和的整体，一个高产的公司的产出要大于其投入。就像交响乐团的指挥，通过指挥，可以把乐团各个成员的嘈杂声变成一首优美动人的乐曲。但乐团指挥是站在作曲家的肩膀上，他只是在演绎作曲家的成果，而管理者既是作曲家，又是乐团指挥。
实际上，每个管理者都要花大量的时间有效地处理令人紧张的意外混乱。没有任何一个组织能够始终平稳地、非常规范地运行，也不可能事先完全预料到意外的发生。意外的发生并不总是因为糟糕的管理者忽略了什么，优秀的管理者也往往因为没有想清楚事情而陷入困境。
9. "资源分配者 "的角色。
管理者负责将组织内的资源分配给具体的人。也许管理者分配的最重要的资源就是自己的时间。接触管理者，其实就是进入组织的神经中枢和决策者。管理者还负责设计组织结构，即组织中的正式关系模式，它决定了各种工作的分工和协调。
作为资源配置者，组织的一项重要决策必须经过管理者的批准才能实施。通过行使这种权力，管理者能够保证所有决策的一致性--所有的决策都必须经过他的大脑。放弃这种权力会导致决策的不连贯和战略的不连续。
在我的研究中，我发现CEO们面临着令人难以置信的复杂选择。他们必须考虑每一个决策对其他决策和组织战略的影响；他们必须确保这个决策能够被那些对组织有影响力的人所接受；他们必须确保组织的资源不会过于分散；他们必须了解成本和收益以及解决方案的可行性；他们还必须考虑时间问题。
上述这些问题在审批方案时都是同时存在的。同时，仓促的审批会导致问题考虑不周，过快的否决会挫伤下属的积极性，因为下属可能花了几个月的时间才拿出他满意的项目方案，而延迟审批则会造成时间的浪费。解决项目建议书审批问题的一个简单方法是选人而不是选议案。即管理者对那些由他信任的下属提交的提案进行审批。但显然，管理者不可能总是使用这种方法。
10. "谈判者 "的作用。
对各级管理层的研究表明，管理者有相当多的时间被用于谈判：球队老板和超级巨星要签合同；公司总裁要带领公司代表团就新的 *** 进行谈判；工厂经理和工人代表要谈判解决工人的不满。正如伦纳德·R·塞尔斯所说，谈判是一个精明的管理者的 "生活方式"。
谈判是管理者的职责，是日常事务，无法避免。谈判是管理者工作中不可或缺的一部分，因为只有管理者才有 "实时 "配置组织资源的权力，才有谈判所需的关键信息。
04
管理者的工作是综合性的
在这一点上，读者应该知道，我所概述的10个角色并不是相互孤立的。它们构成了一个管理者工作的完整画面，是一个整体。在这个整体框架中，任何一个角色都是不可或缺的，任何一项工作都是必不可少的。
例如，不会联络的管理者会缺乏外部信息，其结果是他既不能将所需信息传达给下属，也不能根据外部条件的变化做出充分的决策。这对新任管理者来说是个问题，因为在能够有效地做出决策之前，他必须首先建立自己的人脉网络。
这里有一个团队管理的问题，除非团结一致，否则两三个人很难分享一个管理职位。也就是说，除非他们能很好地整合10个角色，否则很难分工。除非他们能很好地分享管理信息（如我前面所说，主要是口头沟通的形式），否则团队管理就会失败。个别的管理工作很难进一步区分，例如，很难划分为内部和外部的角色，因为必须将双方的信息汇集在一起才能做出决策。
值得注意的是，10个角色构成一个完成，并不意味着管理者必须在10个角色中平均分配时间。事实上，我的研究表明：
-销售主管在人际角色上花费的时间较多，这反映了销售活动的性质。
-生产主管花更多的时间在决策关系的角色上，这说明他们更关注生产线的顺利进行。
-人事主管花更多的时间发挥信息作用，因为他们是部门管理的专家，必须向组织的其他部门提供咨询意见。
然而，无论如何，人际作用、信息作用和决策作用是不能分开的。
