本
文
摘
要
我一直认为，太保是一家非常神奇的保险集团公司。
第一：
作为一家地方国企，风格又国企，又市场，介于国寿与平安之间，类似天平座，取得了一个微妙的平衡；
第二：
对科技特别有感觉，也有投入，仅在2011-2016我开始受命做科技与保险融合的工作期间，持续调研并关注的，至少就有神行太保和智慧门店，虽然没有去门店实地体验（印象中标杆店是在福州？），但从不多的资料中，可以看到一个客户综合服务的理念已经在落地，一个客户到门店，一刷身份证就可以后台调出所有客户相关，以方便门店服务，那是2014年前后了，我记得后面还有一个Alpha；
第三：
从高管层开始，对于客户为中心、客户经营有着非常执着且深刻的认知与传统，并在不同会议和论坛上发表过给行业很有启发的分享，从10多年前，2010、2012年左右，就一直强调客户需求为中心，并在2016前后，集团层面就已经做了整体的数字化顶层设计，可谓理念是非常超前，2019年太保寿险还专门委托咨询公司做了NPS的调研。
如果从2010年开始算起，至今，一个轮回，12年。
太保在信息化、在线化，到现在的数字化，围绕着“客户画像、精准营销、客群服务、新技术应用”这些方面，持续在迭代，并且产、寿（还有小弟弟太保健康和养老）之间有非常想象力的客户资源共享的前景。
信息化：PC时代，仅仅是有了电脑，更方便的记录和统计；
在线化：借助电脑终端+web网络，可以把业务流程标准成系统工程，把业务效率提升；
数字化：智能终端+移动互联网，才是能把各个环节重做一遍，这也是互联网时代所有行业都值得重做一遍的所指。
回到12年前，别说数字化了，在线化也才仅仅是个苗头，那是平安MIT的年代。
然后，随着智能手机、平板电脑，和3G的普及，进入到阳光保险用安卓PAD的年代，新华保险开始在银保用PAD展示动画产品效果的年代。
这也是数字化的初始阶段，因为数字化，就和数据脱不开关系。
而，数据的获取、分析与应用，在源头，数据到底是什么？这方面，在当时还是处于一片模糊，因为要知道数据到底从哪儿来，到底是什么，需要深入到业务基层去探查，这显然也超出了当时行业的能力范围。
这个很好理解，就如同电商的大数据发展，千人千面的实现，要从零售业中去探查，比如：门店动线图，货架陈列。
完全可以肯定的是，“客户画像、精准营销、客群服务”,在当下的数字化已经被其他行业应用的熟练之后，对于数据是什么？数据从哪儿来？数据怎么获取？数据怎么清洗与分析？以什么模型和算法制定数据规则？结果怎么应用？这些问题，都有了比较好的解决路径。
要说数字化的方法论，上面的那些问号，应该是起点，然后是回顾与分析现状，制定实施路径，借鉴国际最佳实践，保证机制落实。
早在2016年，太保集团就意识到了数字化的趋势，这是非常厉害的地方。但是我个人感觉，在渠道销售的数字化，这方面，并没有着力去发力，甚至曾经一度把银保砍掉了。
可能太保的本意是把销售渠道的数字化，包到了更好的服务于中产阶级消费者，以及适应客户消费行为的数字化，推动运营转型降本增效，这大部分里面了，神行太保，移动理赔，在线商城，就是最好的体现。
但是作为销售渠道能力的top保司，服务渠道的数字化，尤其是代理人队伍，这是太保集团非常重要的资产之一，是非常有必要作为与客户服务数字化并列的。
以我现在的认知的数字化对于资源禀赋足够的保司而言，基本面是：客户服务数字化，销售支持数字化，运营转型数字化。
在2016年，我记得是互联网保险和互联网金融非常火热的时候，所有人可能都在想着金融脱媒，有一天保险产品可以直面客户，干掉所有的代理人。现在已经被证明是不可能的，在当时，其实也有很多人都还清醒，靠互联网去销售保险，不过是从一个“浅坑”跳进了一个“火坑”。
流量在哪儿，（定位的）客户就在哪儿，（专属销售模式的）销售阵地就在哪儿，（什么样的）保险产品就应该流向哪儿。
从这四层一层层剖析下去，互联网，银行网点，代理人，经代公司，必然不是一样的打法。
这也是为什么2017年底去京东金融时，我坚持一定要100%收购一家有机构、有队伍、有续期的保险代理公司的原因，后来非常幸运收购了鼎鼎保代，可惜没有做好后面的线上与线下的融合。
即使是现在，客户对于线下的依赖，也是事实，在艾瑞与众安曾经做过的一期中国保险用户需求趋势洞察报告中，非常着重的提到了这一点，如果当年，太保顺势提出对于销售队伍的数字化支持，可能将是领先行业的关键。
费用投向互联网去做销售、获客，如果有强大的运营能力支撑，这个运营能力不仅仅是人，还有系统，还有产品，保险产品源源不断的推出符合互联网上消费购买习惯的新品，还不能与线下渠道相冲突，那是成立的。否则，在互联网的获客价格上涨到不能覆盖成本时，就是火坑了，这个火坑的燃烧速度，可是很快的，还不如银保渠道。这时候，保司积累下来的资产是什么？客户量，投放获客的系统，投放获客的算法，可以孵化出一家互联网保险广告投放科技公司了，即ADTech。
费用投向销售队伍，帮助队伍把整个的客户经营全生命周期结构，每个环节数字化，从触客，到出单后又开始新的一轮的触客，裂变（转介绍），会形成聚集效应，因为支持有力量，代理人的队伍会壮大起来，也会慢慢的健康起来。这时候，保司积累下来的资产是什么？队伍，客户全生命周期的数字化运营科技，也可以孵化出一家营销科技公司，即MarTech。
虽然都很好。但是后一种，显然更符合已经拥有庞大代理人销售队伍的保司，寿险也好，产险也好。实际上，”人太平“的财险代理人队伍规模也不少啊！在注册的几百万代理人中，产险代理人也至少在20%。
所有行业的数字化，都是为了业务服务，保险行业也不例外。业务就是一个连接销售与客户的公式，现在对销售的定义已经很宽了：
一个APP，是销售，一个
而客户的定义一直没有变，个人客户，法人客户。但是客户的消费者认知变了，客户变得更挑剔了，客户变得更专业了。在众多类型的销售，与客户的连接问题上，用什么连接？怎么连接？体现了一家公司的经营理念，数字化就是连接的手段，它把连接的手段升级了。
就在2016年同期，美国的MarTech，MA，与营销相关的科技公司，进入到一个爆炸期，但是没有在保险行业有太多应用，同样，那个时候我的认知也极其有限，还只停留在用功能帮助销售队伍以及销售渠道实现在线化的作业，类似于神行太保的展业APP那样的工具集，对于数字化的运营辅助是完全陌生的。
因此，不得不感叹，反观太保集团的数字化顶层设计，在那个年代，确实走在了行业的前沿。
另外，对于寿险的个人客户，尤其是长期保障险种，线上咨询线下购买，这种模式，也是太保在多年前就提出来的数字化的一部分，其实就是现在的OMO的模型。也是在那时候，我调研纽约人寿的官网，客户对保险有咨询需求的时候，也是留下电话，美国的电话与街区对应，然后推送到街区内对应的保险代理人。
”人太平“三家的车险，其实没啥区别。如果从保险集团的视角，车险真的是非常适合作为获客级产品，这是保险产品中，唯一一个有着广泛群众基础的，客户群体也是属于比较有钱的，在互联网上的车险产品价格不再具有优势后，连这个功用都打了折扣，因为线上不能返佣，在此也真的不明白监管的车险定价的监管，是为了保护行业？
寿险个人客户一定是强烈依赖线下，这里也看到了对代理人的提及，在当时，代理人如何知道客户线上搜索的信息，还是个技术问题（其实那时候美国的MA已经在应用了），现在也不是问题了，尤其寿险销售，是具有很强的属地色彩，最新的人身保险销售管理方法，更强调了这一点。一个代理人，维护好身边的100-200人就可以了，不需要全网的能力，需要属地的能力。
那个时代，保险集团都提出了一个客户一个账户的理念，太保也是最早的规划提出者，一个客户，综合服务，其实现的基础，就是，就是账户。
有一句话：得账户者得天下。不是没有道理的。同期，平安的一账通，也在如火如荼的建设中。尤其是集团作业，各子公司，甚至子公司的各个业务渠道，账户打不通，是没有统一的客户视图的，他买了车险，同时也买了寿险，还买了健康险，都是割裂的。
了解了这些，是不是您也觉得，太保真是一家神奇的保险集团公司？
另外，我想说的是，其实每家保险公司，都聚集了大量优秀的行业顶尖的人才，尤其是高管团队，你如果说他们不懂数字化，不懂科技，那是瞎扯，即使什么都不干，天天听国际顶尖的咨询公司来BD讲方案，也远超出市场上的有些保险科技创业公司。因此，看到有一些人，说保险公司对大数据，对科技，对数字化，这个不懂，那个不懂，我就想笑。
而且，数字化，从来都不是”懂不懂“的事情啊。
