本
文
摘
要
【本章框架】
一、目标及目标管理
（一）管理的目标
1. 目标的定义
计划包括两个重要的方面：目标和方案。所谓目标就是管理活动努力的方向，是所期望的结果或对象。组织目标明确了组织存在的理由，决定了组织的发展方向。而方案是概述如何实现目标的文件，包括实现目标所需的资源分配、时间安排和其他必要行动等。
2. 目标原则
目标决定了组织的存在价值和发展方向，这被称为目标原则。
美国管理学家John F. Mee在《职业经理的管理哲理》一文中表示：在开始任何行动过程之前，必须清楚地确定追求的目标，使人人理解并且必须表达透彻。目标原则强调了目标的三个特点：
（1）目标的突出特性。要求目标必须预先确定，并与过程分离。
（2）能公开说明。一般来说，目标大都是采用书面形式做说明的。
（3）目标具有两重性。目标的制定必须在能力范围之内，并具有一定的难度和挑战性。
3. 目标的作用
（1）指明管理方向。目标的必要性是因为它是管理活动的方向。目标的说明不仅指明了组织及其成员的努力方向，也指明了组织资源的分配方向。
（2）激发成员潜力。目标的实现反映了组织及其成员努力的成功，这不仅体现在收益上有所获得，而且在精神上和心理上能获得满足，从而激励组织实现下一个目标。
（3）提升管理绩效。目标一方面是衡量管理活动是否取得成效的尺度，以及管理活动取得绩效的程度，同时也体现出组织管理活动取得成效的能力。
（4）完善管理基础。组织没有明确的目标，会使组织管理活动具有随意性，不利于组织长期发展和提高管理水平。
4. 制定方案的影响因素（三个权变因素）
（1）组织层级。在大多数情况下，基层管理者主要制定业务计划，而高层管理者主要制定战略计划。
（2）环境的不确定性、当不确定性程度比较高时，制定的方案应该是具体且有弹性的。在管理者实施方案的过程中，必须时刻准备好应对变化并修改方案。
（3）时间跨度。承诺概念认为，方案应该扩展到未来足够长远的期限，以兑现制定这些方案时做出的承诺。为太长或太短的时间期限进行计划都是缺乏效率和效果的。
5. 目标的类型
表8-1 目标的类型
内外目标的关系：
（1）企业的外部目标是服务目标，企业的生存和发展取决于它给顾客提供愿意接受的并为社会认可的产品和服务。企业的内部目标则决定它同竞争者抗衡的地位和满足其成员及投资者利益的程度，内部目标的满足在实践中往往起到关键的作用。
（2）外是基础，内决定竞争地位和利益。外部目标不能实现，内部目标也不可能实现。
6. 企业的目标范畴
美国管理学家彼得·德鲁克认为，企业目标的设置应该从以下八个领域中考虑：
（1）市场地位。企业的目标应能反应其产品和服务在市场中所占的份额，以及与竞争对手相比所处的地位，这是可以定量分析的目标。
（2）技术革新。企业的目标应包含有发展新产品、新工艺、新设备、新方法等技术革新的内容，可量化。
（3）生产率和生产能力。生产率和生产能力是企业竞争能力的主要内容，可以定量设置。
（4）资源。人、财、物等资源是企业组织开展生产经营活动必须的条件，所以，企业必须对有限的资源如何获得、如何使用、如何维护等方面设置努力的目标。
（5）获得利润。企业应该随着社会、市场和企业自身的发展设置适当的盈利目标。
（6）管理者的成就和发展。企业应对管理者设置目标，制定管理水平、管理效率和行为成果方面的努力方向。
（7）员工的成就和态度。企业应设置反映普通员工工作业绩和工作态度的目标，以便能够最大可能地发挥出企业整体的潜力。
（8）社会责任。企业必须建立反映其对顾客和社会负责以及负责内容和程度的目标。
（二）目标管理
1. 目标管理提出的背景
古典管理学派以工作为中心忽视了人的一面，而行为科学以人为中心忽视了同工作相结合的一面，目标管理则综合了这两方面的优点，弥补了不足。在管理实践中，有助于纠正三种“错误观点”：
（1）过分强调个人技能第一
（2）过分强调集中
（3）不同层次的见仁见智
2. 目标管理的定义
彼得·德鲁克对目标管理的简单解释：所谓目标管理就是管理“目标”，即依据目标进行管理。
3. 目标管理的内容（理解→描述）
目标管理的基本内容是动员组织的全体成员参与制定组织和个人的目标，并保证这些目标的实现。目标管理的具体内容包括三个方面：目标体系的制定、目标的实施和目标成果的评价。
（1）目标体系的制定
①有组织的领导者根据其上级组织和服务对象的要求，结合组织的发展听取组织内各层人员的意见后确定组织的总体目标。
②组织内各部门根据其职能，为完成组织的总体目标而提出部门目标。
③部门内各小组为完成所在部门的目标而制定小组的目标。
④由小组中各岗位人员根据小组的目标和岗位职能制定各岗位个人目标。
（2）目标的实施
①通过对下级人员委任权利，使每个组织成员都能明确在实现组织总体目标中自己的责任，让他们在自我实现中能实行自我管理，独自自主地实现个人目标。
②加强与下级人员的意见交流和进行必要的指导，由下级人员自行选择实现目标的方法和手段，从而充分发挥各级人员的积极性、主动性、创造性和工作才能，提高工作效率、保证各级目标的全面实现。
③各级目标的实施者都必须严格按照“目标实施计划”的要求展开工作，使每个工作岗位都能有条不紊、忙而不乱地进行工作，从而保证实现预期的各项目标值。
（3）成果的评价
成果评价的目的是促进各级管理工作的改善，鼓舞组织全体成员的斗志，以便更好的为保证达到总体目标而奋斗。目标成果的评价有以下几个步骤：
①目标实施者自我评定个人成果。②上级对评定工作的指导。各级管理者应对下级的自我评定进行指导，使各级人员能恰当评价个人成果。
③考核评定小组的综合评议。各级考核小组应根据各部门、各岗位的目标实现计划和自我评定情况，对各项目标逐一进行考核测评定。
④奖励与总结。目标成果的评价应与组织的人事制度和奖惩制度相结合，目标的达成要有利于个人的发展，并与个人的经济利益挂钩起来，从而充分体现出目标管理的激励作用。
总之，目标管理是一个不间断的、反复出现的循环过程，每一循环都是在前一循环的基础上提出新的目标体系，使新一循环的目标管理活动有更新的内容，从而使组织的管理活动达到更高的水平。
4. 目标管理的任务
目标管理的主要任务是为了让组织各成员进一步明确组织的目标和各相关层面（部门和个人）的目标、分清各目标的次序、合理使用资源并有效的保持实现目标的过程和方向。
（1）明确目标，并能具体化。目标管理道德首要任务是明确组织的目标，并能够让相关人员认识目标、理解目标。其次是，目标必须是真实而具体的。
（2）明确目标次序。许多情况下，组织的目标不是唯一的，组织必须安排好目标的次序，因为资源不允许组织同时完成所有的目标。
（3）合理配置资源。目标管理计划的成功很大程度上依赖于资源分配的合理性。
（4）有效的测评和控制。管理者应能够有效地对实现目标的过程进行测量和评估，以保证对过程的控制和目标的实现。目标管理中很重要的任务就是建立反馈系统，并使管理者都能认识到它对管理活动的重要性。
5. 目标管理的作用
（4）增强沟通和理解。目标的设定需要上下左右广泛沟通，是管理者和员工之间的认识和思想得到交流，增强了大家对目标以及目标管理的理解，从而推进目标管理活动的有效开展。
（5）提高积极性和自律性。开展目标管理，有助于调动组织成员主动参与组织管理活动的积极性，也增强了组织成员对目标以及目标实施计划的认同感和工作的自觉性。
（6）推进组织变革和人力资源重新整合。目标管理活动有助于推动组织以支持管理目标为导向变革组织结构，并带动资源分配的改善，另外，管理者必须结合组织结构中岗位以及职能的变更等推动人事制度的变革，对人力资源进行重新整合。
（7）监督组织整体按计划付诸行动。目标管理不是纸上谈兵，必须按照计划付诸行动才能帮助目标的实现。
二、计划工作的方法和工具
计划工作的方法和工具是指涉及计划制定全过程的方法和工具。
（一）滚动计划法
1. 滚动计划法的定义
滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来，根据近期计划的执行情况和环境情况，定期修订未来计划，并逐步向前推移的方法，是一种动态编制计划的方法。
2. 适用场合
计划期较长、不确定性因素多的场合
3. 具体做法
①将计划分为若干阶段。
②采用“远粗近细”的方法编制各个阶段的计划内容，即近期计划的内容尽可能详细，远期计划的内容较为粗糙。
③在计划的第一个阶段结束时，依据计划执行情况和内外环境情况的变化，修订原来的计划，并将整个计划向前滚动一个阶段。
④根据同样的原则逐期滚动。
4. 特点
（1）由于滚动计划相对缩短了计划期，加大了对未来估计的准确性，提高了计划的质量，从而使计划更加切合实际和便于实施。
（2）能依据环境变化及时调整计划，使各期计划基本保持一致，实现了长期计划、中期计划和短期计划的相互衔接。
（3）增强了计划的弹性，提高了组织的应变能力。
（4）滚动计划法的缺点是编制工作量较大，但随着信息技术的进步，滚动计划的应用有了更广泛的前途。
（二）网络计划法
1. 网络计划法的定义
网络计划法是20世纪50年代后期发展起来的一种计划和控制方法，网络计划法的基础是网络图，网络图是一种流程性的图形，它描述了项目活动的顺序和时间，有时还加入相应的成本数据。在运用网络计划法时，管理者必须想清楚都有哪些要做的事情，决定每个事件之间的相互依赖关系以及识别潜在的问题点，还包括产生的成本和相关事件发生的可能性等。
2. 适用对象
大型项目（包括部门重组、制定和实施成本削减计划、研制大型新产品项目等）
3. 绘制网络图
（1）网络图的构成要素
网络图有实箭线、结点、虚箭线和路线构成。
图8-1 网络图①实箭线：代表一项工序、活动或作业，表示一项需要消耗时间、资源和人力才能完成的工作。实箭线上方标明工序的名称，下方标明工序所需时间。
②结点：代表一个事项（或事件），它既不占用时间，也不消耗资源，只是一个或多个工序的开始或结束，用圆圈表示。
③路线：是指从网络始点事项顺着实箭线方向连续到终点事项的各条通道。其中，作业时间最长的那条路线称为关键路线。
④虚工序：是指不需要时间、资源和人力的一种虚拟作业。它只表示前后工序之间的逻辑关系，用虚箭头表示。
（2）网络图的绘制规则
①各项工序之间的衔接必须按照顺序进行。
②网络图中不能出现回路。
③两个事项之间只能有一个工序。
④一张网络图只允许一个终点事项和一个起点事项。
⑤事项编号只能从小到大，从左到右，不能重复。
4. 网络计划优化
网络计划优化，一方面要缩短工期，另一方面还要考虑资源的合理配置和成本费用的降低。一般来说，调整网络优化时应遵循如下原则：
（1）综合考虑缩短工期，合理利用资源、成本费用等要素，适当抽调非关键路线的资源（人、财、物和管理资源）来支持关键路线，进而获得最佳的工程项目工期。
（2）若因资源和成本有限（或出现意外），导致某些工序无法进行时，需要在网络计划实施过程中调整网络计划。
（3）网络计划优化调整要求，不断利用时差改善网络计划的最初方案，逐次学消除时差，最终实现在考虑资源优化配置的前提下获得最佳工期，进而求出最优方案。
（三）盈亏平衡分析
1. 盈亏平衡分析法定义
盈亏平衡分析是一种广泛应用的资源分配技术，它可以帮助管理者确定盈亏平衡点，需要销售多少单位的产品才能够使之达到盈亏平衡，即在哪一点上全部收入正好弥补全部成本。
盈亏平衡点计算公式：
式中，P为单位价格，VC为单位可变成本，TFC为全部固定成本。
（1）当以超过全部单位可变成本的价格销售产品时，在盈亏平衡点上全部收入等于全部成本。
（2）销售价格与可变成本的差异乘以销售的单位数等于固定成本。
表8-2 成本的分类
图8-2 盈亏平衡分析图作为一种计算工具，盈亏平衡分析能够帮助企业设立它的销售目标。例如企业可能会先决定它所希望的利润，然后计算达到这样的利润需要多高的销售水平。盈亏平衡分析还可以告诉企业，如果它目前处于经营亏损状态的话，它需要增加多大的销售量才能够达到盈亏平衡，或者如果它处在盈利的状态下，它能够损失多大的销售额而不至于低于盈亏平衡点。
（四）运筹学方法
1. 运筹学方法的定义
运筹学方法主要是把管理问题抽象成一个模型，求解模型来获得解决问题的最优解，依据最优解和组织的实际情况来制定组织计划的方法。
2. 适用对象
市场销售、生产计划、库存管理、运输问题、财政与会计、人事管理、设备维修、更新和可靠性、项目的选择和评价、工程的优化设计、计算机与信息系统、城市管理等方面。
3. 运筹学方法的基本步骤
一般说来，运用运筹学方法编制组织计划，大致需要经过以下几个步骤：
（1）提出和形成问题：明确管理问题的目标，找出管理问题的约束条件，设定管理问题的可控变量和参数，收集管理问题的相关资料。
（2）建立模型：把管理问题的可控变量、参数和目标与约束条件的关系用模型表示出来。
（3）求解：依据管理问题的实际和决策者的要求、明确求解精度，采用各种手段（eg数学方法）将模型求解，解可以是最优解、次优解、满意解。复杂性的求解需要借助计算机的支持。
（4）解的检验：检查求解步骤和程度是否有误，检查解是否反映现实的管理问题。
（5）解的控制：通过控制解的变化过程决定解是否反映现实的管理问题。
（6）解的运用：依据管理问题的实际，进行合理修改，进而为制定组织计划提供依据。
（7）编制组织计划：结合组织的实际，如有必要，可以反复步骤（1）-步骤（6），利用上述求出的有关数据，编制组织计划。
4. 运筹学方法的模型
一般来说，运筹学方法的模型主要有三类：形象模型、模拟模型、符号或数学模型（应用最广）。建模的方法和思路大致可以分为以下五种：
（1）直接分析法：按管理问题的机理的认识直接构造出模型。运用运筹学中已有的模型，比如：线性规划模型、投入产出模型、排队模型、存储模型、决策和对策模型等。
（2）类比法：有些管理问题可以用不同的方法来构造出模型，而这些模型的结构和性质是类同的，这就可以相互类比。
（3）数据分析法：对于有些管理问题的机理不清楚，但可以收集到大量与此管理问题有关的数据，则采用数据分析法来建模。
（4）实验分析法：对于有些管理问题的机理不清楚，又不能收集到大量与此管理问题有关的数据时，可以采用局部试验的数据加以分析来建模。
（5）想定（构想）法：对于有些管理问题的机理不清楚，又不能收集到大量与此管理问题有关的数据，也不能采用实验来获得数据时，只能通过在已有的知识、经验和某些研究的基础上，对将来可能发生的情况给出逻辑上合理的设想和描述，然后用已有的方法来建模，并不断完善，直到满意为止。
5. 运筹学一般表示式（理解）
目标的评价标准准则 U = f（xi , yi ,εk）
约束条件 g（xi , yi ,εk）≥0
式中，xi 为可控变量，yi为已知参数，εk为随机因素。
目标评价准则一般要求达到最佳、适中、满意等，准则可以是一个，也可以是多个。约束条件可有可无，应视管理的实际问题而定。当约束条件为等式时，则称其为平衡条件；当模型中没有随机因素时，称其为确定性模型，否则称其为不确定模型。
6. 运筹学方法的常用工具
运筹学方法的工具很多，目前比较成熟的常用工具包括线性规划、非线性规划、目标规划、整数规划、动态规划、网络计划、排队论、决策论、存储轮、模拟技术、博弈论、应用马尔柯夫过程等。
（1）线性规划
线性规划是通过一组变量，满足一定的线形条件，使某一线性目标函数达到最大值或最小值。对于复杂的线性规划问题可以借助计算机软件来求解。
该法可用于在给定可能用途或资源限制下确定资源的最佳分配方式，也可以用于与时间或货币成本相联系的最佳方案的选择。
（2）模拟技术
模拟技术是利用计算机对系统活动进行大量的仿真，获得描述系统性的数量指标，为决策过程提供定量的依据。
运用该法的关键：建立适合真实的活动或过程特点的模型。
模拟技术最大的优点：能够鉴别各种设计方案，并能将正在进行的各种作业的影响减少到最低程度，为减少时间和开支等方面的损失提供有效支持。
（3）排队论
排队论主要研究系统内服务机构的合理规模问题。管理部门总是希望在顾客能够容忍排队等待时间的前提下，尽可能提高服务机构的使用效率。
适用对象：帮助管理人员决定哪种等候队伍或排队长度最为合适。
（4）存储论
存储论是专门研究组织内经济资源最佳存储策略的理论和方法。它通过定量扫描存储物品的存储状态和动态供求关系，研究不同状态和不同工序关系下的存储费用结构，进而确定经济上最为合理的存储策略。
（五）脚本计划
脚本计划是对未来可能是什么样的一种一贯的观点。开发脚本可以看作是制定一种权变计划，即如果某些事件一旦发生，就采取相应的行动。不同假设导致不同的结果，脚本计划的目的不是试图预测未来，而是要通过在不同的特定条件下演示可能的潜在状况来降低不确定性。企业可以就某一问题从最乐观到最悲观的情况开发系列脚本，在此基础上准备实施相应的战略，以保持竞争优势。
