本
文
摘
要
今天我们要探讨为什么要开会，包括正式或非正式的会议，挖掘我们一定要与人会晤的原因。我们会分析每个案例中的会议是如何实现目标的，也将讨论没必要举行的某些会议。
今天我们也会探讨，人们花了多少时间来开会，而与会者感觉有多少时间被浪费掉了。此外，我们还要了解，如何判断会议是实现商业目标的最佳途径，抑或其他形式更好。
什么是会议？
在理想状态下，会议是一种契机，让人们为了已有的共同利益或是为了发展共同利益而 *** 起来。会议结束时，一些事情应该有所改观——参会者可能就新事物达成共识，或者发现了新事物，或者改变了曾经的看法。无论这个会议的目的如何，它都应该产生立竿见影或是远期的改变。
一个会议应该：
● 拥有目标。
● 将有共同利益的人们集中起来，以实现这个目标。
● 产生改变。
一个好的会议是聚焦在行动上的。它不是一个简单的清谈俱乐部，而是一个能够改变现状、具有生产力的机制。就如最好的生产线能够高效地制作出高质量的产品一样，最好的会议也能够产生有效且高效的、焦点明确的行动。
有效——做正确的事
高效——用正确的方法做事
浪费时间
预计在美国每天大约有1100万场会议召开，大部分职场人士每月参加62次会议。研究表明，超过50%的会议时间其实都被浪费了。
如果每一个会议仅持续1小时，这意味着人们每个月要花费31小时（大约4个工作日）在无效的会议上。
定期开会的人中，有91%说自己在会上开小差，有96%的人说自己直接不参会，还有95%的人会避开部分会议。另外有73%的人说他们会把工作带到会上去做，还有39%的人会在会议上睡过去。
基于其他国家的相对人口数量，去推测当地存在的这些漫画人物形象——不论这合不合理，你都可以看出，多年来，开会这件事有个坏名声，而且“ 罪有应得” 。
缺乏目的和焦点的失败会议往往是因为主持得差劲；会议日程不清楚或者完全没有；强势的参会者利用会议作为平台，发表符合自己利益的观点，其他与会人员感觉无法发声。
同时，随着会议坚定不移地一直开下去，每个人手头的工作不断增加，但是会议到了尾声时还在拖拖拉拉。这很耳熟吧？
不开会的原因
让我们来想想有哪些可以不开会的好理由（尽管我们还是经常开），然后剔除这些理由，我们就能积极看待开会的理由，并将这些理由转化成高效工作的动力。
事实上，一周中哪一天开会并不重要。每月、每周、（恐怖的）每日例会令人头疼，都因为它的起源——固定性。一个团队首次决定要召开定期会议时，成员都有较多的热情。大家都明白一点，开会是一个团队碰头的好机会，大家讨论共同关心的事情、分享可能对彼此有用的信息。但是要不了多久，这种会议就让大家产生厌倦，参会要么是出于责任感，要么是害怕遭受报复。
大家在同样老旧的话题上，重复开着玩笑，同样的几个人将会议作为平台，传达着自己的意志，全然不顾与会议主题是否相关。
我曾经的一个客户是一个以销售为驱动力的组织，他们对每周的销售数据疯狂着迷，对利润当中的任何短期变化都要做出反应。他们有一支销售团队每星期一上午都要开例会。团队领导告诉我，这个例会是具有激励作用的活动，专门为了激发新一周的工作。他鼓励我去参加，看看这个会议的实际情况。
会议开始，他宣布泰瑞（此处为化名，为保护对象隐私）超越了销售目标4%。“ 我们要对泰瑞说什么？” 他问。“ 太棒了！” 全体人员热烈回答。“ 那乔安离销售目标还差2.5%，我们对她说什么？” “ 太逊了！” 他们泄气地说。后来我问这个领导对于这些做法他是怎么想的，他说：“ 这是为了激励乔安。”
例会反映的是短期的想法。譬如，一个销售队伍每周讨论上周的销售数据。关注短期效益的危险在于，你会忽略长期的趋势，而过度解读一些小失误或偶然事件。当然，修正即时的问题很重要，但评估一个组织长期的表现更为关键。
这种“ 问责会” 的唯一目标似乎就是指责表现不佳的人。如果以短期思维来思考，你更容易基于员工表现不佳的一次失误或仅一周的时间，而指责员工的疏漏。这种“ 问责会” 是会议主持人的权力表演，对参会者来说则是一次令人绝望的羞辱。
参会者会想：“ 这次轮到我挨批了吗？” “ 问责会” 让员工心惊胆战，团队成员虽然会因为感受到压力而在短期内业绩不错，但往往不会因为内心恐惧而表现出众。
会议不是一个信息分享的好平台，这个观点可能有争议。我们有出色的电子工具实现信息分享。（电子邮件不算在内！当一个员工离职后，他账号下的重要信息会瞬间消失。）通常，公司召开会议来共享信息，因为公司认为员工不阅读邮件中的重要信息。如果某员工没有阅读与工作相关的信息，或没有据此采取行动，那就会成为一个管理问题，而不仅仅是一个开会的理由了。
电子邮件或许就不是一个传播信息的好媒介。或许是因为信息太多，发送太频繁，而且邮件的语言难懂、篇幅过长、邮件群发对象太宽泛、邮件内容和收件人不相干或是太乏味……
比如，一个有效的信息分享软件叫作莲花笔记（Lotus Notes），它可以让团队之间用“ 数据库” 来分享信息，实现真正的信息共享或知识的管理与储存。使用这个软件后，团队成员可以保持一致的工作进程，了解其他同事的工作进展。他们无须开会就可以共享信息，不论是在一起办公还是异地办公。
开会的原因
思考一下召开一个会议的好理由。这些理由不分先后顺序，或许你已经在你的企业里感受到这些理由了。请确保开会的理由达到前文说的三个标准。
以下是两种情况：
1. 董事会必须决定是否在一个风险性项目上投资。如果投资成功，会有巨大的收益。如果失败，可能面临财务灾难。一直以来，董事会都通力合作，充分考虑组织的战略愿景，明白在一个业务领域的行为会牵一发而动全局，影响其他业务领域。2. 一位团队领导在固定地点办公，有一家文具公司前来接洽，表示可提供成本更低但质量略差的打印纸。
以上情况哪个值得举行一次正式会议？1或者2，或都不值得？什么标准让你决定召开会议？以下是一些观点：
● 这个决策能由一个人独立做出吗？
● 由他们做决策是否权威？
● 这个决策的潜在结果是什么？
● 这个结果会影响多少人？
● 如果决策错误，对决策者有什么影响？
● 一个人来做决策，在道义上行得通吗？
● 一个人来做决策，在商业上显得明智吗？
● 有没有哪个人拥有专业经验可以独自完成决策？
第一种情况比较清晰：董事会召开会议是必要的。第二种情况中，管理者则应该独立做出决策。有时在工作中，我们在民主这条路上走得太远了！
如果集体决策是必须且适宜的，那么召集大家共同决策、集体决策就是有力的会议目标。先广选一组参与决策的人，让他们带着问题来，这样可以让参会者带来不同的观点，辩论时能听到多方的声音。这一点我们将会在会议主席技巧那一部分来探讨。
成立了很久的团队马上要启动一个新项目。团队成员之前共同承接过许多项目，知己知彼。团队领导将项目细节用电子邮件发给大家，然后部署了每个人的角色和职责。你很高兴项目即将启动，但还是感觉有些不对劲儿。少了什么呢？
在启动任何新项目时，不论是引入新团队或是采用现有团队，把大家召集起来，讨论一下你们的合作方式，都是对工作很有帮助的。团队成员可能会提出连领导都忽视了的问题，也可能会就项目细节进行提问，大家甚至会感觉第一次会议才是项目正式启动的标志。
在项目结束后，召开一个汇报会议是很好的做法。
糟糕的总结汇报大会往往以“ 问责会” 结束，要大家为项目过程中的错误承担责任。
好的汇报会则是一个“ 双循环” 的学习过程。想象一下，假设手又红又痒，你去看医生。一般的医生只给你一个药膏，让你每天涂抹三次，症状就会消失。而好医生会仔细询问，了解病因。“ 单循环” 学习只盯着病症，然后在患处敷膏药，希望避免复发。“ 双循环” 学习则是要找到病因，然后修正系统或改正过程，确保问题不再发生。
一个好的项目汇报应该：
● 发现项目过程中发生的问题，强调原因，而不是怪罪员工。然后改变工作的方法，确保以后不犯同样的错误。
● 发现成效好的工作方法，然后决定是否将其发展为新的“ 最佳方案” 。
十个人聚在一起形成新团队。其中一些人可能之前就认识，一些人可能彼此陌生，或是仅仅听过对方的名字或名声。对任何一个新团队来说，让成员相互了解是很重要的。给他们时间去交流、融合、沟通，从职业角度和生活角度去了解对方。
新团队在实现良好业绩执行期之前，要经历几个时期——形成期（forming）、风暴期（storming）、规范期（norming）。
在形成期，团队成员在评估彼此、了解彼此的过程中都很友好，相处模式相对正式。到了风暴期，友好气氛消失了，取而代之的是大家为了职位开始较劲。每个成员为了找到最合适的定位，开始变得更加坚定。在正常期，大家站稳脚跟，角色和职责更加明确，工作方式也在此时确立。
团队之所以成立，是为了展现团队的最佳能力，所以前面两个时期的过渡越短越好。
加快度过这个时期的一个办法是让团队成员尽早见面，以便面对面地了解彼此。
作为很多机构的咨询师，我常常被大家询问看法。这个要求很合理，基于我在同行业和跨行业多个企业的工作经历，我经常可以给他们提出新颖的观点。
然而有时候，他们会要我认可一些高层人士做出的愚蠢决定，他们简直是在玩危险的游戏：“ 预备！瞄准！开火！” 他们很可能自己都意识到这个决定不合时宜，但是由于已经对员工宣布了，他们缺乏勇气和谦卑之心去承认：其实还有一个更好的选择。所以若让我也站在统一战线上，他们就可以告诉员工，连一个局外咨询师都说这是个正确的决定……
如果你和别人见面，是为了寻求他们的专业经验，那就要利用他们的观点和经验来帮助你做决策，而不是让他们为你已付诸实践的错误做证言。（请警醒：有一些咨询师确实会认可你的想法，因为他们想要那笔咨询费。）
通常，团队在同一个地方工作。但随着全球化和企业的扩张，出现了一种既要为本地市场服务，又要降低成本的需求。这种需求导致越来越多的人在家办公，偶尔去一趟办公室。团队位置分散，成员能见面的机会就少了。这种与日俱增的“ 虚拟团队” 现象会导致人们感到孤立，感觉与公司和同事都失去了联系。对一个新的虚拟团队来说，彼此面对面沟通是很重要的。如同在同一个地方共事的新团队，各个成员都要经历形成期、风暴期、正常期。但是虚拟团队成员之间的距离让这个过程变得十分困难。
在团队成立之初，只要有时间就应让成员碰面，或者安排其他机会组织聚会。我到星期四那一章会谈到，有很多方法能实现虚拟聚会。
我们都在职场上不断地谈判。每个人想要的或多或少不一样（或者完全不一样），于是通过谈判来达成交易。如果面对面谈判，成交要容易得多，因为彼此可以及时看到对方的反应。全球化市场意味着我们经常通过电话、视频会议或其他虚拟手段来进行谈判。不管选择什么方法，会议还是谈判的基础形式。
你不太可能了解职场上所有问题的答案。但幸运的是，如果你的社交圈很棒，你就会知道谁比你更专业。和他们见面，汲取他们的经验。在你描述问题的时候，尽可能不要影响他们的判断，客观地陈述，尽可能依据事实清晰表达。最能帮助你的专业人士在给你建议之前，会提出很好的、深入的问题。通常他们不会告诉你具体的措施，而是会帮你分析不同选择下的结果，最后你就可以做出一个较为全面的判断。
如果一个团队领导或经理对一个问题的解决方法感到焦虑不安，选了一个可能的方案。那么他会请其他人一起研究这个方案，分析具体的优势和劣势。
总 结
当你邀请别人来参加会议的时候，你就将占用他们最宝贵的资源——时间。时间转瞬即逝，时间就是金钱。如果你的时间可以花费在其他更有价值的事情上，那就不会把如此珍贵的资源耗费在开会上。
同样的道理，因为这个企业不是围着你转的，所以你不可能独自工作、远离他人。
如果你需要找到一个问题的最佳解决办法，在召 *** 议前，请考虑以下三个标准：拥有目标；将有共同利益的人们集中起来，以实现这个目标；产生改变。如果有人以你的名义说，这个会议是解决某问题的最佳途径，但你不觉得开会能实现这个目标，那么，你要有勇气去质疑这话的有效性。
对一个企业的任何一个阶层来说，都值得去思考两件事：职责和传承。没有人能永远待在同一个公司，而且绝大部分的公司也都不是永恒的！你是这个公司里一个短期的管理者。如果你坚持采用的工作方法，连你自己都知道不合时宜或有所欠缺，那你是在把平庸之道变得永恒化、制度化。
想象一下这个画面：你的团队里来了一个新成员，满脸朝气。他天真地问：“ 星期一上午的会议有什么目标？” 如果你如实回答：“ 我们就是每星期一上午开个会而已。” 而且真的想不出其他更积极的答案，那真令人羞愧！这样的管理者真糟糕，企业传承也令人担忧……
小测试
1. 会议的主要目标之一是：
(a)帮助大家提升在职场的自我重视程度 □
(b)实现改变 □
(c)激励那些士气低沉的员工 □
(d)帮助大家拓展社交圈 □
2. 会议是_______的最佳途径：
(a)分享信息 □
(b)为资深人士表达想法提供平台 □
(c)启动一个团队 □
(d)管理组织 □
3. 研究表明，大家认为有_____（百分比）的会议时间是被浪费掉的：
(a)50% □
(b)20% □
(c)30% □
(d)70% □
4. 以下会议召开的原因中，哪一项是典型的不好的理由？
(a)集体决策 □
(b)每周例行会议 □
(c)项目启动 □
(d)寻求观点和专业经验 □
5. 对于项目汇报会议，以下哪一项是潜在的收益？
(a)零循环学习 □
(b)单循环学习 □
(c)双循环学习 □
(d)三循环学习 □
6. 在团队形成的“ 风暴阶段” ，团队成员会：
(a)为了利益而忽略对方 □
(b)表达愤怒，变得强势 □
(c)在背后抱怨同事 □
(d)试图在团队中树立自己的位置 □
7. 一个团队召开虚拟会议的重要理由是：
(a)减少团队成员各自作战时产生的无聊感 □
(b)帮助团队成员消除孤立感 □
(c)确保团队成员手头工作保持一致 □
(d)给他们一起聊八卦的机会 □
8. 如果一个会议上大家争相追捧你的专业经验，参加这样的会议有何风险？
(a)你被邀请参会的原因仅仅是为了获取你的认可 □
(b)你的专业经验可能被忽略 □
(c)你可能不会同意与你相左的观点 □
(d)你对主题并没有深入了解 □
9. 在什么情况下，一个以集体决策为目标的会议最受认可？
(a)个人害怕承担决策的责任，所以要寻求集体的支持 □
(b)团队成员缺乏独立做决策的智慧 □
(c)如果让个人做此决策，从商业角度来说不明智 □
(d)让团队成员相信这个机构是民主的——这件事情很重要 □
10. 对一个职业人士来说，哪两个方面应该不断自省？
(a)职责和合法性 □
(b)职责和传承性 □
(c)职责和合理性 □
(d)职责和领导力 □
