本
文
摘
要
在老K的中学时代，无论是去麦当劳还是肯德基，都是一件很奢侈和浪漫的事。那时还懵懂地觉得肯德基会更牛些，直到上大学后，才知道麦当劳叔叔的全球实力要比肯德基爷爷（百胜集团）强很多。
不过，仅就中国市场份额而言，肯德基确实一直压着麦当劳，稳居中国餐饮市场第一。
据说，也正是因为中国市场做的太好了（自2012年中开始，百胜中国区为百胜集团贡献的收入稳定地超过50%），2016年百胜中国从百胜集团Yum! Brands分拆出来，同步独立在纽约证券交易所上市。
同年，百胜集团宣布春华资本和蚂蚁金服斥资4.6亿美元，入股百胜中国业务。最终，百胜中国于2020年9月10日在香港联合交易所主板正式挂牌上市。
据百胜中国 *** 息，公司21年最新核心业务数据如下：
1、 公司营收98.5亿美元，同比20年增长19.2%，主要驱动因素在于：新开门店+并表杭州肯德基；
2、经营利润13.9亿美元，同比20年增长44.2%，要驱动因素还是：杭州肯德基并表确认了6.18亿美元非现金收益，因此经调后营业利润达7.7亿美元（同比20年增长+4.6%）；
3、会员人数超3.6亿，同增超20%；数字订单占比86%，同增6%；外卖销售占比32%，同增2%；
4、旗下共有11,788家餐厅，其中约85%的餐厅为公司拥有及自营，覆盖了中国1,600多个城市；
5、2021年百胜中国全年新增开店1806家（每天开五家店），而2020年新增开店1165家（每天开三家店）。
此外，从集团管理角度而言，目前百胜中国旗下主要有三大分部：“绝对主力”肯德基、“二线梯队”必胜客以及其他创新业务和副品牌。
如果从企业战略和业务实质角度来说，可以把百胜中国拆分为三大业务条线：西式快餐、咖啡和中式餐饮。今天的文章，老K就来和大家聊聊这三大业务线。
一、西式快餐稳健，但已显露“老态”
要说百胜中国的基本盘，当然是西餐板块，准确的说就是肯德基。
虽然已经入华三十多年，肯德基却依旧保持着较高的扩张速度。截至21年末，肯德基旗下已有8,168家门店（直营7437家），遍布中国1,600多个城市，门店数目约为其最接近的竞争对手的两倍。
同时在2021年，仅肯德基品牌贡献了约70亿美元收入和8.27亿美元利润，占据了百胜中国集团的大半江山。
而肯德基能在中国市场站稳脚跟，取得巨大的成功，和其早期采取的所谓本土化策略（在百胜中国内部，该策略被称为“立足中国，融入生活”战略）有很大关系，比如针对中国市场开发真正现煮的粥和研发新式油条技术等。（资料来源：《正路，我在百胜餐饮26年的感悟》）
因此，当百胜中国喊出20000家门店的“阶段性宏伟目标”，大部分的开店任务大概率还是要由肯德基这个主力来承担。
目前，肯德基采取的是“加密一线二线城市，升级存量门店以及开发针对县城等下沉市场的小店模型”组合拳。在2021年的投资者大会上，百胜中国指出，将继续锁定一二线之外的城市，目前已在考察且待进入的城镇有1200多个。
不过，现在肯德基加盟的比例非常少，而且集中在 *** /青海等偏远地区，或高速公路服务区等渠道。未来在下沉过程中，肯德基是否能利用好加盟“武器”，也似乎是关键所在。
当然，“高歌猛进”的背后，也有难以掩盖的“老态”。
一方面，2021年肯德基全年同店销售额下降3%，2021年第四季度更是下降12%。
其实早在疫情发生前，百胜中国就已显示出增长放缓的态势。根据弗若斯特沙利文报告，2017年至2019年，百胜中国营业收入分别为77.69亿美元、84.15亿美元、87.76亿美元，增长率由9.69%放缓至4.29%。同期，百胜中国净利润分别为3.98亿美元、7.08亿美元和7.13亿美元，增速由2018年峰值的77.89%陡降至0.71%。
另一方面，百胜中国这两年开始通过“财技”来充实肯德基的增长势头，先后收购苏州肯德基和杭州肯德基的部分股权，从而实现控股并表效果，以“美化肯德基的数据增长”。
二、咖啡业务雄心勃勃，但表现尚待观察
百胜中国在2019年投资者会议上全面讲解新战略时，就开始对外显露其“咖啡帝国”的野心。
从2014年起，肯德基K咖啡进入中国现磨咖啡市场；2018年，百胜中国试水独立精品咖啡品牌COFFii & JOY；2021年9月，百胜中国选择与拥有127年历史的意大利咖啡品牌LAVAZZA成立合资公司，目标到2025年开设1000家LAVAZZA门店。
其中，K咖啡拥有天然的、庞大的门店渠道优势，有着网红气质的COFFii & JOY，门店更是使用有着“咖啡界劳斯莱斯”之称的La Marzocco咖啡机，Lavazza则讲述着“纯正的意大利咖啡体验”的故事，门店除了咖啡和饮品，还有不少意大利美食。
就这样，财大气粗的百胜中国同时打出了三张风格各异的牌：大众路线的肯德基K咖啡、精品路线的COFFii & JOY和高品质空间风格的Lavazza。
不过，在现如今竞争极其激烈的现磨咖啡赛道，百胜中国的咖啡帝国故事的最终走向，还需要时间的检验。
三、中餐业务屡战屡败
中国人的胃，最喜欢的毕竟还是中餐。因此，在中餐领域打造一个如同肯德基般成功的品牌，成为了百胜中国长期以来的重大战略目标。
而百胜中国对于中餐的正式进军，是从东方既白开始的。
据说有百胜中国“教父”之称，原百胜中国CEO苏敬轼先生，在2004年向美国总部申请在上海开了第一家东方既白。彼时，百胜中国对东方既白的期待是它能成为最受欢迎的中式快餐，从上海起步后将拓展到全国乃至全球市场。
然而，事与愿违，作为尴尬的“肯德基兄弟品牌”，东方既白苦苦挣扎17年之后，终于在21年报中被宣告了最终的命运：仅剩的5家将于2022年彻底关闭。用“高开低走”来形容东方既白的一生，再合适不过。
此外，在2009年，出于对中餐市场难得的空间大又标准化高的火锅赛道强烈看好，百胜中国出手购买了香港上市的火锅品牌“小肥羊”20%股份。据说在近距离观察了2年多后，百胜中国才在2012年正式完成对小肥羊的控股收购。
然而，同样事与愿违。在经历了不断地折腾之后，小肥羊门店数量锐减，截至2021年12月31日，小肥羊在全球仅拥有240家门店。这个曾经先于海底捞、呷哺呷哺登陆港股的火锅品牌，在竞争中节节败退，失去了火锅市场的绝大部分份额。
不过，小肥羊的挫折并没有让百胜中国中餐梦想的脚步停下来。
2020年4月，百胜中国再次出资1.85亿美元，收购焖锅连锁品牌“黄记煌”93.3%股权。据说主要原因是黄记煌一直强调的产品可复制性、去厨师化和受众广泛性，而这三个基本属性和运营模式，非常贴合百胜中国的理念。
可惜，2021年最新财报显示，百胜中国包含小肥羊、黄记煌、东方既白在内的其他分部业务收入仅4.74亿美元，餐厅经营利润率-20.8%，经营亏损2900万美元，较上年同期的-900万美元大幅扩大。
为什么百胜中国的中餐之路如此坎坷，老K研究下来有如下三大可能原因：
1、路径依赖和急于求成
东方既白和小肥羊项目的操盘手，百胜中国前CEO苏敬轼先生在反思中就提出，失败最大的根源是：用大品牌的方式管理小品牌，急于推进小肥羊所谓的标准化战略。据媒体报道，在百胜中国接管小肥羊后，小肥羊原来的管理团队就地解散，而空降的新管理层对中餐的了解并不深入。
有网友也犀利指出，快餐品牌最终打交道的是以陌生的平头老百姓为主，而不是举杯推盏的文艺好友。东方既白这样的文雅名字很难让人将其与中式快餐联系在一起，而且品牌名不包含任何品类信息，人们很难记住这个名字。可见，起名的背后多少也折射出已经创业成功者的心态。
正如很多市场人士的评价：东方既白在自身定位、品类选择以及菜品定价这三个维度，都没有明确的靶向。
2、中西餐逻辑的差异
西餐在中国市场推广过程中，几乎不存在口味差异的挑战，反正在全中国人眼中都是外来的。
但是中餐不同，每个地域的口味都有差别，这对于强调标准化思维的百胜中国，面临的挑战不小。
3、日益激烈的中餐竞争市场
在中餐市场，一方面有无数“接地气”的小餐馆，另一方面还有已经逐步成气候的诸如“老乡鸡”、“乡村基”等众多公司，百胜中国未必有明显的竞争优势。
四、延伸思考
实际上，无论是前端肯德基们持续数十年的开疆拓土，还是咖啡品牌们刚刚开始的攻城拔寨，背后都是百胜中国强大的基础能力：供应链+数字化。
总结来讲，前端门店的持续扩张，养成了后端强大的供应链和数字化能力，而反过来强大的供应链和数字化能力，又成为前端门店继续开拓的坚实基础。
早在2016年，百胜中国就启动了物流体系“数智化”项目，利用大数据、IoT、AI、知识图谱等技术，打造全链路数字化物流体系，以提升效率，全方位保障食品安全。
最新年报显示，供应链方面，百胜中国旗下有25个物流中心和7个整合中心，超过2000辆冷链车和实时的监控系统，并且计划在未来数年内运营约45-50个物流中心及整合中心，以支持其扩张并进一步提高效率。
百胜中国已与800多家独立供应商合作，内部的综合供应链管理系统雇用超1,400名员工，负责食品安全、质量控制、采购管理、物流、工程及供应链系统。
此外，去年3月，百胜中国还战略投资了“老伙伴”福建圣农发展，成为了继创始人傅氏家族之后，公司的第二大股东。而后者现如今已经成为产能达5亿羽，排名全球第七、亚洲第一的白羽肉鸡生产商。
我想，在中国市场，如果百胜中国的供应链能力自称第二，应该没有哪个餐饮同行敢自称第一。
当然，除了强大的供应链能力建设，百胜中国还非常重视数字化建设。根据最新财报，肯德基及必胜客的会员计划分别有超3.30亿会员及约1.10亿会员；数字点餐约占肯德基及必胜客公司餐厅收入的86%，会员销售增加至2021年系统销售额约60%。同时，百胜中国在上海、南京及西安三地开设数字化研发中心，并计划未来5年，在数字化和技术领域投资10-15亿美金。
实践中，当餐饮公司体量大到如百胜中国，就必须依靠覆盖前端、中端和后端的强大系统，才能确保门店运营维持在一定的水准。
不过在此，需要特别指出的是，如果餐饮公司没有自己的管理思想和基础管理流程，“跨越式”上系统只会更痛苦。所以，上系统的前提是管理层必须要有清晰的管理思路，通过系统去推动管理流程。
像百胜中国这样的餐饮巨头，在布局数字化系统之前，已通过数十年的运营，沉淀了先进的管理理念和强大的基础管理制度流程，继而在好的产品和单店模型基础上，加之独特的组织建设的方法论和执行力，以及数字化技术的高效应用，并不断地更新迭代，才有可能达到千亿市值的段位。
★本文作者：葛贤通（Ksir）——企业家教练、连续创业者、晓飞投资人；现任某知名餐饮集团战投业务负责人；复旦大学硕士研究生、律师职业资格/证券从业资格/财会、法律及管理复合背景；十年金融职场经历-万人成熟大央企/百人成长公司/三人创业小工作室
更多新餐饮最新行业动态和头部餐饮品牌深度解读，欢迎搜索关注公号了解更多～
