本
文
摘
要
你辛辛苦苦招到的人，为什么要离职？
你百里挑一选对的人，为什么要离职？
你事无巨细培养的人，为什么要离职？
你倾心尽力提拔的人，为什么要离职？
企业招人难、育人难、留人也难，
凡是和“人”相关的事，都是老大难，所以“人才”才是永久的底层稀缺
要想『留住人』，首先要知道『为啥走』
笔者从职业发展全场景对离职员工心理语音进行梳理并撰写本文，仅供读者参考。
员工离职归根结底是因为个人诉求在组织内没有得到满足，最终导致员工离开目前组织体去寻求新的组织体。
员工离职对于组织最大的损失是企业代偿成本高，过往对员工的招聘成本、人员工资、培养成本、时间成本等加在一起远不止应发工资的总额度。而是企业倾注的时间、精力、财力的总和，特别是关键岗位、核心骨干员工的离职，直接关联影响组织变革、业务拓展、技术创新的计划安排与节奏。
笔者结合过往对离职员工进行人员访谈的经历对离职原因进行梳理和归类，主要包括五个方面，分别是“人不行、不开心、干不动、钱不对、该走了”。具体指的是“领导人不行、团队文化差、工作内容差、价值不对等、应该离职了”。
员工为什么离职之五要素接下来笔者分别对这五个离职心态逐一进行阐述。
一、人不行：领导人不行
管理者不行是员工最直接的离职动因，特别是直属管理者。直属管理者不行会直接导致下属员工离职，可能是直属管理者能力不够、风格不喜欢、做人太刻薄等等。
与此同时，直属管理者也是员工离职的最后“一根儿稻草”，如果组织不给力，但直属领导非常好，那么员工也不见会离职，因为至少还有一个好领导是值得留恋的。
如果组织不行，直属管理者也不行，那基本就可以走了，因为这仅存留恋的地方儿都没有了。所以笔者从领导/管理者的角度出发将其分为三个维度，分别是“没本事、不担当、强管控”，接下来我们逐一讲解一下：
人不行：领导人不行1、没本事：自己没本事，搁那儿瞎指挥
首先，在这一环节我想重点强调一句话，“管理者无能那就是犯罪、管理者无能那就是犯罪、管理者无能那就是犯罪”，这话我说三遍。
如果一个管理者不作为，但她又身处重要岗位上，尤其是高管或关键岗位，具备战略方向决定权和团队管理决策权时，这样的岗位交给一个不作为的人亦或是不会作为的人，那就是一个天大的祸害。这个时候不仅会导致一个员工离职，而是会导致一匹优秀的人离开。
那什么叫领导没本事呢？什么样的作为叫没本事呢？笔者认为可以总结为一下几点：
1）非专业人指挥专业人：自己不懂瞎指挥，专业术语不懂、技术操作不懂，然后还代表专业的人做决策，并在不与大家沟通互动情况下自以为的决策，这就是一“神坑”，自己都不知道员工心里骂你多少遍了，还在那儿自我感觉良好呢。碰上这样无知的领导，不离职才怪。
2）沟通能力奇差，毫无逻辑可言，做管理没有前瞻性：话说不明白，业务表达逻辑不清晰，战略思考能力极差，都是补救性应对策略，员工想看明天看不到，因为今天永远都是窟窿在等着你。自身做业务管理毫无前瞻性可言，这样的领导，你跟着ta，还指望成长？你就靠你自己历练吧，啥也借不上力，遇见这样的领导，不离职才怪。
3）出了事儿，不分青红皂白，听谁信谁，没主见，自己用人看偏好，非常不职业：不职业的领导你没法跟他混，指望他能够具备思维闭环来统筹业务体系，没戏。凭借太多的听说来决定自己的个人工作喜好，选人用人不敢用真正干事儿的人，只用自认为可以收买且不惹事儿的人，你指望这样的人拉出来的队伍能成事儿，见了鬼了。摊上这样的领导，不离职才怪。
4）上边搞不定，左右吃不通，就会给下边画饼，窝儿里横，外边儿怂：影响力极差，战略影响力差，无法从长远业务发展的角度去影响上级来为自己的团队争取合理的价值肯定，无法从资源互补和价值成就的角度在平级部门中打造自身的影响力，业务对接举步维艰。成天就知道在自己团队里边借助岗位势能和前置信息差进行逻辑自恰，自以为下边人都是傻子能听ta忽悠，还在那自己享受着管理过程中的自得感，可笑至极，轮到这样的领导，不离职才怪。
2、不担当：关键时刻不抗事儿，专业甩锅侠
不担当要分两种情况看，是习惯性不担当还是关键时刻不担当。
如果是习惯性不担当，那这样的领导就是天生的一个怂包蛋，那你就尽早踹了他吧，每天你看着他那卑躬屈膝的活法儿，你都替他憋得慌。
如果是关键时刻不担当，那还好。一般情况下，如果不是太伤到下属心了，还能及时的对下属进行情感弥补，还不至于造成员工离职。如果员工离职了，那真的是代表你作为管理者真的伤到人家心了，那也没办法，你也就只能认了，谁让你关键时刻选择了放弃他而去成全你认为更重要的目的了呢，既然你是这样的选择，那你就要接受这样选择的后果。
3、强管控：事无巨细不放权，让人有窒息感
强管控的领导在过往5-10年前，在职场中真的是比比都是。那个时候流行当官儿，干啥都行，只要是官儿，走路都带风，为啥？因为传统意义上，只要你管上人了，你就能满足自身所需的控制欲，这种对事情的控制感能给自己带来一种幻象，就是自认为自己所控制的东西真的可以可控，但事实却是从来不会有绝对可控的东西，而失控才是必然。
而这些年，伴随着领导力觉醒和女性管理者的崛起，管控欲逐步在下降。因为女性还是更多偏向于细节导向类型，她们更希望从细致的角度去反馈和成就，而男性领导者反而有些时候更有大男子主义，要求一切都要尽在掌控中，这是不对的。
有些领导之所以是强管控，底层的原因是领导没有安全感。之所以没有安全感，原因是因为他选择相信自己胜于相信别人，亦或是她无法在自己团队内部建立互相信任可依赖的团队作战能力，所以她需要通过强管控来把握事情进度，只有通过这番强管控才能满足自身对安全感的诉求。而当我们面临这样的领导时候，时间久了，员工往往会选择离职，因为这样的强管控会让员工有窒息感。
二、不开心：团队文化差
团队文化差的底层是员工无法融入这个团队，员工无法在团队内找到归属感，员工情感的根系并没有在团队内部进行自然生长。
如果一名员工无法在团队内部正常吸收营养和水分，那么时间长了，她自然就会枯萎，而当一名员工成天依靠自身的精神胜利法来进行自我鼓舞去上班的时候，那个这个员工也就离离职不远了。
所以在此，作者把团队文化差分为两个指标，分别是内部斗争和人心向背，之所以这么分是作者从团队内部攻击属性来思考的，如果团队内部产生攻击属性，那么就会产生内部斗争的管理局面。
如果大家还在被职业文明正义形象的遮羞布包裹者，实质上只是在更谨慎的维护自身利益，在这种不出现攻击现象的时候，这种情况我们把它定义为人心向背。所谓的人心向背就是大家各自顾自己，与此同时，也就不愿轻信他人也不想轻信他人。
不开心：团队文化差1、内部斗争：成天不干事儿，竟整哪些没用的
团队内部帮派林立一般起源于在团队内部具备高影响力的个体产生对抗，从而开始产生站队效应，在团队资源有限的情况下进行优势资源的争夺并产生彼此对抗的现象。
当员工长期工作在一个充满内部斗争的团队中，会直接由团队绩效低影响到员工个人绩效低，这样低绩效的团队协作会大大挫伤员工个人成就感，从而产生意义缺失感。
如果自身所在小团队在团队内部斗争中处于失败一方，且自身所在岗位的薪酬又比较低，自己本身又具备较好的进取心的时候，这时会直接导致员工离职，因为员工不再想浪费时间了。
2、人心向背：沟通点事儿太费劲，不信任、不支持，懂也装没懂
人心向背一般存在于三种组织意识形态下，分别是组织本身文化导向不好、员工多为独自作战协同关系少、跨职责对接甩锅现象严重。
组织本身文化导向不好，指的是团队管理者通过员工彼此之间的信息不对称和个人的赏罚手段来打造自身在团队中的核心影响力，从而导致员工个体之间交融度不高，这时会让员工都与团队中心产生信息高互动和强关联，而员工之间会因为信息不同步和不透明产生彼此无法信任的团队状态。
员工独立作战协同关系少，指的是团队内部分工明确，每个人各负责一块儿，彼此职责边界清晰，这种情况会留存住高绩效的员工个体，对于有较高的团队亲和导向的员工会产生流失，因为亲和导向的员工在团队内部产生情感联结的诉求无法得到满足，这种情况会导致离职
跨职责对接甩锅现象严重，你的事儿归你，我的事儿归我，你的错你领，我错与不错你无权质评，这样的职场对接心态非常普遍，不发生问题大家相安无事，发生问题相互指责。个体之间的情感在团体利益面前崩塌的体无完肤，想信任又不敢信任，不信任但又假装信任，如此之普遍的职场现象让高绩效员工和高潜力员工深感乏味，久而久之，还是离职给自己留个清爽。
三、干不动：工作内容差
干不动是互联网公司产品线团队最常见的离职原因，互联网公司出了名的任务重、时间紧、高重复、项目挑战大的工作特点。曾经我和阿里的朋友聊起这个话题，他说他年薪百万但他没有幸福感，因为他在工作上每天都是例行公事的板砖、写代码，回到家每天都是累到内心完全没有余力来享受生活。
工作内容差主要分为人太累、没意思、干不会三种情况，人太累指的是1个人干3个人的活儿，拿2倍的工资。没意思指的是成天重复做事情，完全没有成长可言。干不会指的是规则总变，事儿本身不难，规则变来变去，本来会也不会了。接下来我们分别对三种情况进行阐述。
干不动：工作内容差1、人太累：1个人干3个人的活儿拿2倍的工资
互联网公司的产品经理，咨询公司的咨询顾问，市场营销公司的策划经理等等这些需要高度重复性和高度定制性的工作品类，很多都是1个人干3个人的活儿拿2倍的工资，员工个体能力溢价比和团队规模效应价值比想必，小巫见大巫，久而久之员工身心扛不住，如果能往上走一步就走一步，走不上就把这样的岗位留给更有体能和更有创意且能熬夜的年轻人。
2、没意思：成天重复做事情，完全没有成长可言
3年了，工作内容没变过。如此僵化的职场形态会大大降低员工的时间成长型和复利收益，高度重复类工作包括出纳、行政、人事、活动执行等基础类工作。这样的工作在员工新入职场3年内锻炼员工的基础职业素养是够用的，对于3年以后伴随个人情感生活和家庭生活的经济压力递增的情况下，这种重复性工作也就无法满足员工对成长的硬性诉求了，于是乎也就离职了。
3、干不会：总变，事儿本身不难，规则变来变去，本来会也不会了
干不会不是因为工作本身内容干不会，是因为这份工作在所属组织内部不会干了。员工不怕岗位内容多挑战，就怕干活的方式和规则总变化。今天这样干才行，明天那样干才对，这种实时做事不得章法、不得要领的工作形式最让人心累和乏味。
财务规则总变、采购规则总变、业务监管规则总变、营销费用测算方式总变等等，这一切的变化不仅在挑战着组织有机体自身的适应能力也在同时挑战着员工自身的适应能力。一旦当员工的适应意愿没了，员工也就离职了。
四、钱不对：价值不对等
价值不对等是管理者亦或是高层管理者离职的主要原因，价值对不等分为两个坐标系和参照对象。第一个坐标系是内部坐标，参照对象团队其他成员。第二个坐标系是外部坐标，参照对象是行业对标人员。
内部坐标讲究的是公平属性，钱给多给少都要给个说法儿，不能让员工觉得无缘无故ta就多了，我就少了。我可以少，但是我要有个少的说法儿，这个说法儿本身的属性正是员工关注的重点。
外部坐标讲究的是发展属性，钱看涨看跌都要符合市场行情，你和员工讲企业情怀，那只是你的情怀不是员工的情怀，请不要拿道德感来裹挟你的员工，这是职场中最恶心的流氓+无能的体现。
所以如何让员工，特别是管理者实现价值对等，这是每一个管理者都要保持持续敏感性的。价值不对等，也就谈不上员工发展与组织发展协同，节奏不一致，力量必然无法凝聚，长久以往，割裂是必然现象。
钱不对：价值不对等1、钱给少了：一样儿干活儿，凭啥给ta那么多，就因为和你关系好吗？
公平、民主这是中国特色社会主义价值观，公平是任何一个合法公民追求的基本价值属性。公平如同于尊重，每个员工都需要被尊重，每个员工也都需要公平主义。公平不是激活组织动力的火引，但公平一定是保证团队稳定的基本盘。
当在团队内部进行价值认可时，一定要秉持科学、客观的价值评估方法对员工个人的行为绩效和组织贡献进行量定。员工视角因人而异，利己主义是人性也是人道，得失心是职场人的常态化心理。绝对的公平本不存在，相对的公平与结果澄清是对员工个体基本的尊重，不怕结果有偏好，就怕机制有偏向，而这种缺失敬畏心和公平主义的成就小利益群体的决策机制是让核心高管离职的重要原因。
2、钱给多了：没办法，你不给钱有地方给，人家给的跟多，给谁干活儿不是干
钱给多不害怕，谁还怕钱砸手呢。最怕是别人钱给多了，而当下的组织回馈与市场发展行情脱节了。陈春花老师说未来影响一个组织绩效的因素不在组织内部，而在组织外部。你这个组织的商业价值由本身的外部社会价值和黑天鹅以及灰犀牛事件决定的，如何让自身的组织及时与行业发展同步，并持续具备勇争行业排头兵的内生动能，才是保留住骨干员工与核心人才的关键事项。
组织员工薪酬的年度涨幅要与社会经济涨幅成正比，组织关键员工薪酬的涨幅要结合行业友商的薪酬浮动体系进行关联。当一名员工个体价值被同业友商高薪认可的时候，此时当下这个组织就要重新审视员工的个人能力价值和组织贡献了，持续对核心人才进行重点关注才是降低员工离职风险的关键法宝。
五、该走了：应该离职了
最后我们说一说，该走了。该走了是非常稀缺的离职原因，这种离职原因在真正离职场景中很少见，因为这种离职原因是真正意义上属于是健康的离职原因。
该走了分为两种状态，分别是年头到了和年龄到了。
年头到了指的是员工在组织内部的工作年限到了该离开的时候了，意思是说自身的知识结构和能力贡献也无法继续给组织发展持续贡献个人力量的时候，也就是该走了的时候。
年龄到了指的是员工到了需要改变一下人生活法儿和时间分配的时候时候，而这个时候说明员工的家庭需要和个人财务可支配能力交叉作用的情况，员工开始要对自身的生活方式进行重新定义了，这种定义的时刻也就代表员工想要离开组织了。
该走了：应该离职了1、年头到了：干了好多年了，该换换新的组织，学点新东西了
年头到了说明自己希望通过更换工作环境来让自身的信息流、业务流与知识结构进行更替了，这种更替感属于员工机体本身正常且合理的成长诉求。
背后的动因有二，其一是组织的业务模式逐渐趋于传统，员工工作内容日渐固化，导致组织无法满足员工个体成长需要。其二是员工的知识结构逐渐趋于固化，员工个人的能力无法继续承载组织发展的需要，所以员工也就想离职了。
2、年龄到了：岁数到了，不能这么拼了，换个活法儿吧
年龄到了大都发生在35岁、45岁、50岁等接人生阶段，更重要的是员工个人的财务被动收入可以超过主动收入，此时员工需要对个人生活方式进行重新选择和定义，这种状态下员工的离职原因可能就是年龄到了。
年龄到了不代表员工老了，年龄到了代表员工已经想重新变更下生活方式，这种生活方式的变更代表员工要与现存的组织进行告别，可能是员工要去享受生活，也可能是员工想缔造一个属于自己的组织。这种情况下，我们作为管理者，能做的就是开心的祝福和未来的助力，让其能够扬帆远航，更好的成就自己。
以上，是笔者针对员工离职原因的心态的种种分析和归纳。
后续也会追更《如果降低员工流失率》的文章，期待您的点赞、转发与关注，感谢阅读，笔者有礼。
