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本文作者 | 经韬纬略智库
全文 3246 字
假设的功能
当我们有了清晰且正确的问题定义和全面的结构化分析之后，就到了新麦肯锡五步法的第三步——提出假设（见图-1）。
图-1 第三步：提出假设
从功能上看，结构化分析过程要提供问题解决的基本逻辑框架，而提出假设旨在生成相关假设，为后面验证假设做验证的标靶。“结构化分析”和“提出假设”往往同时发生，因为提出假设是建立在结构化分析的基础之上的。
结构化分析和提出假设在沟通方向上侧重不同。结构化分析侧重于外部沟通，主要用来确认方向性思路，如“团队将用什么方法或思路框架来解决问题”。而提出假设环节产出的一系列假设主要用于团队内部讨论和协作的“半成品”，为第四步验证假设的实地调研做充分准备。在结构化分析明确逻辑框架之后，假设清单的功能主要是，作为后续实地调研时团队统一的验证名录，又被称为“访谈提纲的主要内容”。
提出假设是自上而下方法论的核心原则（麦肯锡结构化战略思维四大原则之“假设为前提”）的实战落地。它要求团队在项目初期还没有进行实地调研和缺少必要专业知识输入的大背景下，用假设方式来准备可能的方案选项。这套方法对于结构化战略思维的初学者来说无疑具有挑战性，因为此时凭空提出假设很有“拍脑袋”之嫌，和习惯性先夯实基础才能发表意见的厚积薄发的自下而上做事习惯截然相反。
值得强调的是，提出假设是问题解决中最具创造性的过程，一般提出的假设只用于内部讨论，而杜绝向外透露。因为在这个阶段生成的假设是没有经过实地调研证实的初期想法；而为了激发盒外思维和创造性，本阶段鼓励不拘一格地提出想法，产生的假设必然会有浓重的“拍脑袋”之嫌。过早地向外透露会被认为不专业，最终要输出的是大胆假设后，仔细验证过的真知灼见。
新麦肯锡五步法中如何及时修正错误假设并提出新的假设、验证后形成科学论断的闭环，会在下一章验证假设中详细介绍。此处以前文所述的世界500强医疗设备公司案例讲述一下提出假设的具体应用（见图-2）。
图-2 “病患触点”流程
要在1周的时间内完成“中国医院正在发生的十大科技潮流”的调研报告，压力不言而喻，团队内的每位成员都有马上出去调研寻求答案的冲动。但是团队深知在没有规划而盲目地冲出去“做”事的情况下，其收效甚微。设想我们几个咨询师落地到不同地域的不同规模的医院之后，见到被访者又应该按照什么方法来做访谈呢？难道张嘴就抛出“您医院的十大科技潮流是什么”这样难以回答的问题吗？
我们需要有统一的访谈提纲。访谈提纲可以帮助每个组员进行较为一致的、有针对性的实地调研。这个调研提纲的核心内容是沿着“病患触点”结构而生成的众多假设。在实战中，访谈提纲中还要有一系列起始假设作为访谈时验证的标靶。这些假设除了被验证，还可以为访谈破冰预热，激发洞见产生，甚至生成新的假设，从而将实地调研的功效最大化。
团队用头脑风暴的方式，沿着“病患触点”流程的每一个关键节点提出10个左右的具体科技的假设。比如，在问诊节点，小组通过头脑风暴生成了远程医疗、移动设备、电子病例、助诊系统、手机问诊和电子支付等具体科技的假设。
项目初期，一名团队成员飞到北京，在某三甲医院访谈外科X医生，讨论问诊流程节点的科技潮流。简单介绍项目背景和调研框架之后，这名团队成员单刀直入地问道：“X医生，在您问诊的过程中，用过类似‘远程医疗’的设备吗？如果用过，您对它有何评价？”
在这样具体的问题下，X医生只能给出“用过”或“没用过”这两类明确的答案。除了远程医疗，在问诊节点，还有很多其他假设，比如移动设备、电子病历和助诊系统等。验证已有假设之后，团队成员会运用访谈技巧往下深“挖”，追加一个开放性的问题：“X医生，在您的问诊过程中，除了刚才提到的几种科技或设备，还有没有类似的呢？”此刻X医生已经听过了许多具体科技的例子，自然会按照相似筛选标准提供更多有关新科技的答案。比如X医生会回答：“哦，我们还有类似的医院环过程。
提出假设的关键举措：头脑风暴
头脑风暴是提出假设的关键举措，也是战略咨询公司最常用的解题工具之一。它采用一种非正式的讨论方式生成关键思路或观点。头脑风暴既可以应用于针对问题的整体，也可以应用于聚焦细节层面的主题。
头脑风暴与一般业务研讨有明显的区别。在心态上，它要求团队成员以放松的心态参与讨论，不要努力显示自己的聪明或高明。在讨论中，任何观点都是平等的，没有哪个观点是“愚蠢的”。在平等的基础上，参加头脑风暴的成员自由畅谈，对事不对人地坦诚反馈，用积极的态度面对每个意见。在内容上，头脑风暴并不把“专业性”放在首位，甚至鼓励基于直觉的发散思考，但在发散中锲而不舍地寻求隐藏的结构。在形式上，头脑风暴一般发生在有白板的会议室。团队选出一名协调者，他手持白板笔，主要责任是组织大家讨论并把要点总结、归类、提炼书并写在白板上。在一场头脑风暴会中，麦肯锡核心项目团队一般有3~5人，外加其他参与者，理想的人数应控制在3~8人之间，以确保讨论中的互动和个人贡献的最大化。
头脑风暴的发生频率并不固定，它几乎可以发生在问题解决过程的任何阶段。在麦肯锡战略项目小组中，头脑风暴（Problem Solve，PS）几乎是每天都发生的小组活动。头脑风暴在项目初期至关重要，尤其在定义问题、结构化分析和提出假设阶段，它会直接生成“第一天的答案”。
头脑风暴遵循3个原则：差异、平等和发散。
“差异”是对假设本身的要求，同时也是对头脑风暴参与者的要求。头脑风暴鼓励不同的视角，因此，迥异的背景直接带来思考角度的多样性。如果参与者有相似的背景，就会导致思考同质化严重，群体讨论和个人思考的结果就会趋同，因而失去了一起讨论“风暴”的意义。麦肯锡在招聘时就有意识地避免同质化。招聘有MBA和博士两种学历要求，其中，顶尖MBA学院的毕业生本来就来自不同行业，因而背景多元化；而博士生专业也千差万别，绝不拘泥于管理相关专业。
“平等”能保证头脑风暴参与者破除壁垒，不受限制地阐述自己的看法。如前所述，在讨论中没有任何“愚蠢”的假设，也没有“更重要”的假设，头脑风暴是一种“对事不对人”的百家争鸣。即使是头脑风暴的主持人也没有特权，不能拒绝合理的假设。只要相关，不管多么“反常规”，也不论是实习生还是合伙人提出的假设，会议主持人都要平等地将它们写在白板上。
头脑风暴要有创造性。提出的假设可以是天马行空“发散”思维，越是盒外思维就越能挑战已有的固化思维，带来突破性创新的可能。头脑风暴鼓励用其他行业的成型经验跨界解决手中的问题。各种假设提出之后会被汇总整理，实践证明，那些“发散”不好归类的假设反而会给问题解决带来意想不到的启发。
提出假设时杜绝专家过早参与
提出假设的过程是否需要懂这个问题的专家来参加呢？
答案是一个坚决的“不”。提出假设的过程，尤其是最初期的头脑风暴活动，即使专家招之即来，也不能过早地让专家参与到讨论中。这是因为提出假设是自上而下思维方式的体现，它与以经验为导向的自下而上的思维方式截然不同，如果没有足够的经验来平衡，就会产生激烈的冲突。
专家如果没有经过体系化的结构化战略思维训练，势必会习惯于“专家思维”，也就是习惯性地跳过新麦肯锡五步法的前四步，而直接给出他的所谓“正确”答案。如前所述，专家擅长“一招制敌”，俗话说：“手里有个锤子，看什么都是钉子。”在讨论中，专家会信心满满地告诉所有头脑风暴的参与者：同样的问题他在某某项目上遇到并成功解决过，只要按照以往的经验重做一遍就可以了，还用什么头脑风暴？！
提出假设是新麦肯锡五步法里承上启下的关键一环，而且有别于平常的经验导向的思维定式，需要适应和在实践中反复磨炼。这一步完全不同于毫无根据的“拍脑袋”，在新麦肯锡五步法里有严格的“验证假设”的过程，会及时修正错误并提出新的假设，形成科学验证的闭环。
接下来，我们看第四步验证假设如何与提出假设相互作用，确保最终正确解决方案的产生。
以上内容摘自《麦肯锡结构化战略思维》
《麦肯锡结构化战略思维》体系化地从思考、交流到实施全流程，介绍了结构化战略思维，拆解了其方法论，着重讲了“结构化思维4大原则”“新麦肯锡5步法”和“培养结构化战略思维需要养成的10个习惯”，同时把12个知识要点用图解的方式做了直观呈现，以帮助我们学习并掌握“自上而下”的结构化战略思维方式和方法，让我们在复杂、多变、模糊而不确定的时代冲破专业与经验的禁锢，以数字和逻辑为工具，自信地面对和分解任何问题与挑战，并能提出有创造性的解决方案，逐渐成长为解决问题的高手。
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