本
文
摘
要
我的软考高项通过笔记：科目一之概念题篇(圈重点考点)我的软考高项通过笔记：科目一之计算题篇我的软考高项通过笔记：科目二之计算题篇我的软考高项通过笔记：科目二之找茬题篇我的软考高项通过笔记：如何速记10大领域5大过程组47个过程的输入、输出、工具技术？我的软考高项通过笔记：科目三之论文题篇我的软考高项通过笔记：47个过程的输入、输出、工具技术汇总篇
----------------------------------------------------------------
我的PMP通过笔记：01.引论我的PMP通过笔记：02.项目运行环境我的PMP通过笔记：03.项目整合管理我的PMP通过笔记2021年5月通过软考高项，现分享一下个人通过的经验和笔记，内容按考试科目进行梳理：
（以下为个人经验，仅供参考，不一定适合所有人！）
经验：
我们都知道软高项有3门，必须3门同时及格才能过。
科目一：选择题（总共75分，45分及格），时间：2个半小时科目二：分析题（总共75分，45分及格），时间：90分钟科目三：论文题（总共75分，45分及格），时间：2个小时当时的主要教材是张立台老师的这本：
软考教材推荐及购买渠道？2 赞同 · 0 评论回答（吃透这个教材基本上可以让你搞定分析题、计算题和论文题，但基础知识选择题这本书涉及的内容还远不够，可以参考我的另一篇文章：我的软考高项通过笔记：科目一之概念题篇(圈重点考点)）
个人很为三科最难点在科目二：
1）时间短，只有90分钟，很多人反映时间不够用。2）科目二中的计算题是科目一计算题的深化，科目二中背书题又是科目三论文中”理论部分“基础，承上启下。3）科目二是最考验基本功扎不扎实的一科。如果你选择题挂了，只能说明题做少了。如果你是论文挂了，只能说明你没有认真对待，论文就是套公式。科目二题目分3种：
计算题：得100%分，最关键，最后答！！！按步给分，计算过程要写。找茬题：得70%分，主要是找项目经理在项目中有哪些错误，找茬题也是套路，有技巧背书题：得40%分，主要是默写十大领域47个过程的输入、输出、工具技术。如果你按上面的目标得分，科目二过应该很轻松。
结论：如果你只想科目二过，保证计算题大概率可以过；如果你想全科过，背书题一定要下功夫。背书题的意义不只在科目二，更重要的是在论文题中的理论部分。
废话不多说，下面说一下背书题的解决方案。
背书题解决方案：记住10大领域5大过程组47个过程的输入、输出、工具技术
输出，一定要100%全部记住；输入，不要死记，要做到能够通过输出反推出输入，每个过程输入能大约记70%即可。工具技术，记重点过程的工具技术；下面是重点！！！！下面是重点！！！！下面是重点！！！！第①步：记住10大领域，5大过程组的名字
5大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。这5个从字面意思上看是有逻辑关系的，所以记起来很容易。10大领域：口诀：（整范进成质，人沟风采干）“挣饭进城市，任购风菜干”。（原图为混知图片，图中文字为原创，如涉侵权告知删除）第②步：画出十五至尊图，并记住47个过程（超级重要，后面论文也要用到！！！）
基本要求：自己按纵向、横向47个过程都能默写出来，5大过程组是横轴，10大领域是纵轴
(请参考下面的十五至尊图！！)
记忆方法：
1）先“纵向”记忆（按过程组），先记“启动、收尾”这两个过程组的过程，这两个比较简单，每个过程组只有2个过程。2）再记“执行、监控”，这两个过程组执行过程组中的过程名字多数是：管理XXX，实施XXXX。
监控过程组中的过程名字多数是：控制XXX。
3）最后记“规划”过程组，规划过程组的过程最多，不要死记！！从字面意思就能看出来他们之间有逻辑的先后有关系的，要理解着记。以过程最多“进度管理”为例，进度管理的规划过程组共有6个过程：
①除整体管理外，其余的领域的规划过程组的第1个过程都是：规划XXXX管理，因此这里就是规划进度管理。
②规划过程组最终要得到的是，进度计划，所以第6个过程就是制定进度计划，也记住了。
③中间的几个填补一下：
定义活动（我们要干哪几个事？）
排列活动顺序（把这几个事中重要的往前排！！）
估算活动资源（人手够不够？）
估算活动持续时间（时间够不够？）
这样6个过程个都记住了，而且不容易忘记！！！（原图为混知图片，图中文字为原创，如涉侵权告知删除）很多人不理解规划进度管理、制定进度计划、进度管理计划、进度计划有啥区别？
规划进度管理、制定进度计划是“过程名”，《进度管理计划》、《进度计划》是这两个过程的“产出物”也就是输出。
《进度管理计划》、《进度计划》的区别是：凡是带“管理”两字的，都是定高大上的战略、标准、规则之类的。比如《进度管理计划》可以说“我们定进度计划时要实事求是、不能脱离实际”，但实际的《进度计划》可能就写“xxx年xxx月我们要做xxxx”。4）再“横向”记忆（按领域），要做到无论横、竖都能默认写出来！！！！。（我学的时候是，每天记3个领域，3天就全记住了）
第③步：记住所有过程的“输出”
注意答题“多写不扣分”，所以通用的输出可以都写上。
输出记忆规律：
“通用”的输出：项目文件更新、项目管理计划更新、组织过程资产更新，几乎所有都有这三个，即使没有的也写上，多写不扣分。实施、控制过程组：多数都输出变更请求（这两个过程组涉及到具体实施，实施过程肯定会出现一些变化，自然而然就要变更），只要是实施、控制过程组的过程多数都输出变更请求！，还是那句话，多写不扣分，都写上。控制过程组：输入“工作绩效数据”，输出”工作绩效信息“（整体管理领域除外，整体管理输入工作绩效信息，输出工作绩效报告，这个也容易理解，整体管理是把控全局，最后肯定是输出报告），这也是一个通用的规律！！！控制过程组的过程基本都符合这个规律。很多人不明白数据、信息、报告的区别？工作绩效数据是指最原始的数据，原始数据经过整理，汇聚成条理的数据比如汇总成excel，就变成了工作绩效信息，工作绩效信息再搞成PPT给领导汇报，就变成了工作绩效报告）。（注：箭头"->"左侧表示过程，右侧表示过程的“输出”）3个基准：创建WBS->范围基准，制定进度计划->进度基准，制定预算->成本基准（最重要的3个基准）2个预测：控制进度->进度预测，控制成本->成本预测（这个也容易理解，这两个预测是为了整体监控提供依据的，也就是“监控项目工作”这个过程的输入）2个成果：控制质量->核实的可交付成果，确认需求->验收的可交付成果2个请求：实施整体变更控制->批准的变更请求（变更请求被CCB批准后就变化批准的变更请求）；控制质量->确认的变更请求（很容易理解，控制质量环节，变更请求肯定被执行了，所以就变变成了确认的变更请求）易混淆概念：
①可交付成果、核实的可交付成果、验收的可交付成果
【指导和管理项目执行】可交付成果（乙方工程师刚开发完的）->【控制质量】核实的可交付成果（也就是乙方自己检查之后的 ）->【确认范围】验收的可交付成果（甲方正式认可的）->【结束项目或阶段】最终产品服务或成果移交
②变更请求、批准的变更请求、确认的变更请求
变更请求（刚提出来谁也没批准的）->【实施整体变更控制】批准的变更请求（CCB批准了的）->【控制质量】确认的变更请求（批准的变更被正确执行了之后的）->【监控项目工作】
需要强记的部分：（这部分也要理解着记）
举2个栗子：
例1：“规划质量管理”的输出：质量管理计划、过程改进计划、质量测量标准、质量核对单（原图为混知图片，图中文字为原创，如涉侵权告知删除）（混知图片PS，如涉侵权告知删除）
例2：“规划采购管理”的输出：采购管理计划、采购工作说明书、采购文档、供方选择标准、自制外购决策、变更请求（原图为混知图片，图中文字为原创，如涉侵权告知删除）（注：箭头"->"左侧表示过程，右侧表示过程的“输出”）指导和管理项目执行->可交付成果（执行肯定出成果）、工作绩效数据（执行肯定要考核绩效）、变更请求（执行可能会发生变化）规划范围管理->需求管理计划，范围管理计划（“需求范围不分家”）收集需求->需求文档、需求跟踪矩阵（收集需求产物就记住：文档+表格，需求跟踪矩阵就是表格）定义活动->活动清单、活动属性、里程碑清单（基础是活动清单，活动清单里挑出几个重要的形成里程碑清单，活动清单里每一项的详细描述就是活动属性）估算活动资源->活动资源需求、资源分解结构（先有需求“活动资源需求”，需求太大不好估就需要拆成小颗粒“资源分解结构”）制定进度计划->进度计划、进度基准、项目日历、进度数据估算成本->估算依据、活动成本估算制定预算->项目预算、成本基准、项目资金需求规划质量管理->质量管理计划、过程改进计划、质量测量标准、质量核对单组建项目团队->项目人员分派、资源日历规划采购管理->采购管理计划、采购工作说明书、采购文档、供方选择标准、自制外购决策、变更请求实施采购->选定的卖方、协议、资源日历、变更请求创建WBS->范围基准，制定进度计划->进度基准，制定预算->成本基准控制进度->进度预测，控制成本->成本预测控制质量->核实的可交付成果，确认需求->验收的可交付成果实施整体变更控制->批准的变更请求，控制质量->确认的变更请求资源分解解构，是估算活动资源的输出自制外购决策，是规划采购管理的输出资源日历，是组建项目团队、实施采购的输出问题日志，是管理干系人参与的输出参考下面思维导图记“输出”
第④步：通过“输出”反推“输入”
输入的规律：
”通用“输入：组织过程资产、事业环境因素除整体管理外其它领域的规划过程组的输入含：项目管理计划每个领域在规划过程组之后的过程组的输入含：当前领域规划过程组输出的XX管理计划每个领域过程组的输入含：当前领域当前过程组“前面”过程组的输出（原图为混知图片，图中文字为原创，如涉侵权告知删除）需要强记的部分（也要理解着记）：
（注：箭头"->"左侧表示输入，右侧表示过程名）
商业论证、协议、项目工作说明书->项目章程项目章程、其它过程的输出->制定项目管理计划项目管理计划、批准的变更请求->指导和管理项目工作项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息->监控项目工作项目管理计划、工作绩效报告、变更请求->实施整体变更控制项目管理计划、验收的可交付成果->结束项目或阶段需求文件、干系人登记册、风险登记册->规划质量管理
上个过程的输出->实施质量保证
控制质量，输入质量测量标准、质量核对单，输出质量控制测量结果；输入可交付成果，输出核实的可交付成果；输入批准的变更请求，输出确认的变更请求；
项目管理计划、活动资源需求->规划人力资源管理
（原图为混知图片，图中文字为原创，如涉侵权告知删除）第⑤步：工具与技术
工具与技术部分记忆方法：
①解理记忆。就是你明白每个工具技术是个啥？比如：XXXX图，至少网上搜一下看看这个图长啥样？②多次出现的工具要对比着记。比如“抽样统计”、“人际关系技能”出现在哪几个过程中？③容易搞混的要重点记。比如“成本效益分析”、“质量成本”是规划质量的工具，不是质量保证的工具；“质量审计”是质量保证的工具，不是“控制质量”的工具。审计审计的“过程合规”（结果好坏不管，只要走正规流程就行）；控制控制的是“结果合格”（产出的是残次品，说啥也没用）再举个解理记忆的例子（找个最多的“建设项目团队工具”）：
（原图为混知图片，图中文字为原创，如涉侵权告知删除）规划质量管理的工具：（重要）
成本效益分析、质量成本七种基本质量工具（鱼骨图、流程图、检查表、帕累托图、直方图、散点图、控制图）标杆对照、实验设计（DOE）、抽样统计实施质量保证的工具：（重要）
质量管理和控制工具（新七种工具：亲和图、PDPC、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图、矩阵图）质量审计过程分析控制质量的工具：（重要）
七种基本质量工具（鱼骨图、流程图、检查表、帕累托图、直方图、散点图、控制图）引用一下下方评论区知友@向日葵的记忆方法：恐怕流散只捡鱼
即：恐（控制图）怕（帕累托图）流（流程图）散（散点图）只（直方图）捡（检查表）鱼（鱼骨图）
抽样统计检查组建项目团队工具：
谈判、预分派、招募、虚拟团队、多标准决策分析
建设项目团队工具：
人际关系技能、基本规则、培训、团队建设活动、集中办公、认可与奖励、人事评测工具
管理项目团队工具：
人际关系技能、观察和访谈、项目绩效评估、冲突管理
项目章程的内容：（重要）
项目的目的或批准项目的原因、可测量的项目目标和成功标准高层级的需求、高层级的风险、高层级的项目描述和边界定义、总体预算、总体里程碑进度计划干系人清单、项目审批要求委派的项目经理及其权责、发起人或其它批准项目章程的人员姓名和职责范围基准的3个内容：（重要）
批准的项目范围说明书、WBS、WBS词典
配置管理5个活动：
配置项识别建立和管理基线版本管理和配置控制配置状态报告配置审计团队建设的5个阶段：主要就是考（震荡、规范的区别）
形成、震荡、规范、成熟、解散
管理者的5种权力：
职位、奖励、惩罚、专家、参照
冲突管理的5种方法：（注意区分2、3）
撤退回避、缓和包容、妥协调解、强迫命令、合作解决问题
分解包含的5个活动：（21年上半年论文考到了WBS分解）
识别可交付成果确定WBS结构自上而下分解为WBS组件分配标识编码核实分解的程度是否恰当WBS词典的内容：（常考内容）
账户编码、工作描述、组织、假设条件与制约因素进度里程碑、成本估算、质量要求（进、成、质）验收标准、参考文献人力资源管理计划的内容：
角色与职责、组织图、人员配备管理计划
风险管理计划的内容：
方法论、角色与职责风险类别（对风险成因进行分类，风险分解结构）、概率和影响矩阵、风险概率和影响的定义时间安排、报告格式、预算、跟踪识别风险的工具：（重要）
文档审查核对单分析（组织过程资产中的风险核对单）信息收集技术（头脑风暴、德尔菲技术、访谈、根本原因分析）图解技术（因果图、系统和过程流程图、影响图）假设分析SWOT分析专家判断（原图为混知图片，图中文字为原创，如涉侵权告知删除）