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文
摘
要
闫明老师是中国著名领导力、管理专家
闫明：TMCC国际认证高级管理教练导师、清华、人大、北大EMBA特聘客座教授、新加坡博维管理咨询首席管理导师
决策智慧：领导人决策4个关键、3大流程 干货
领导决策是一种取舍的智慧，是信息判断、取舍、时机把握、风险管控的一个过程。
领导决策可以分为两部分：第一部分是‘决’，即决心、决断，第二部分是‘策’，即方法、策略，决心+方法=成果。缺少决心的决策是没有意义的，因为你根本都不会全力以赴推进并彻底的去执行，反之，光有决心不及时的觉察外部环境的变化，决心就变成了鲁莽行事。
根据权威机构调查显示，大多数成功领导人做决定都很快，那是因为他们早已清楚明白自己的人生观以及人生所要追求的是什么，他们在做了决定后不会轻易改变。从另外一方面来看，通常失败的管理者在做决定多半很慢，可是改变主意却很快，可以说是优柔寡断。
卓效的管理者首先要做对的事情，即预见性与客观理性分析问题的能力；其二是把事情作对，即任务计划与彻底执行的能力。
一、界定问题（例行或例外，策略或原则）。
如果是例行性问题，尽力用流程化、标准化规避；如果是例外性问题，就要特事特办，进行危机管理；
每一个领导，都应该清晰的认识到，最难的不是决策本身，而在于决策的推行。
界定问题，是一个难题，领导人不要盲目的投入到具体繁杂的工作中，会导致不见庐山真面目，只缘身在此山中的尴尬境地。
很多时候，不是领导人不知道问题，而是不能确定问题。界定问题、明确问题、重视问题，是每一个领导决策的前提。
闫明老师是中国著名领导力、管理专家
二、优劣势分析（决策的风险评估）。
问题确定，接下来应该把每一种决策方案进行可行性风险评估。
不做决策，有时也是一种好的选择。决策本身具有高度的风险性，就像 *** ，与其费尽心思的去判断如何赢，不如退而求其次，不决策是否进入 *** （不赌为赢）。
追求最好的结果，做最坏的打算。这是两个决策极端，想赢必须先考虑失败的结果是否能够承受。如果有一个项目，利润率非常高，胜算也很大（90%），但是如果输了，可能会让你全盘皆输，并付出生命的代价，你会如何选择哪？
决策中途中断，就像医生决定给一个病人动手术，动手术的风险很多，其中中途中断手术就是一种很大的风险。（看的见的风险是可控的，看不见的风险才最可怕的）
三、决策的条件（关键要素）。
决策是一种艺术，决策是一种信息收集、关键要素分析并做出明智判断的过程。任何的结果都是关键要素的集成，每一个决定都不是单独存在的，需要核心要素的支撑。
如何界定决策标准，这是一个关键性难题。哪些可以量化、哪些是定性的决策标准，都是值得我们深思的。
闫明老师是中国著名领导力、管理专家
四、决策的时机（什么时候决策）。
决策方向没有太大的问题时，又具备了信息、人、资源、技术、资本等核心要素，这时就要把握决策的时机，提前一步是先进，提前两步是先驱，提前三步就成了先烈，有时候我们的决策之所以失败，不在于决策本身，而在也于我们决策的时机把握。
五、决策的三大步骤流程：
领导人不要害怕做错决定，老实讲没有人愿意做错的决定，但我们又不能完全避免做错决定，怎么办？既然没有办法完全避免，有效的领导者会做两个对自己有利的决定，其一、错了就要改，去面对，而非回避，因为回避是不能解决问题的，其二、除了让决定保有一定的弹性之外，更要让糟糕的决定成为我们成长与完善自我的阶梯，这样来看，错误的决定也并非是毫无价值，最后大家牢记成功的领导人字典里永远没有‘失败’的字眼，无论我们做出了什么样的决定，都要尽情专注而行，唯有如此，你才能弥补决策的偏差。
成功的领导者与失败的领导者之间最显著的区别就在于他们面对失败时的态度。卓效的领导者把失败看做是一件事，而不是一个人，你不能让失败来定义，但你应该让它来帮助你塑造自己，因为你的最大责任就是把你这块材料铸造成器。
决策流程一、从自己的“见解入手”很多人都认为决策的第一步是“先搜集事实”，但是能做有效决策的管理，并非先从搜集事实入手，而是先从其本人的见解入手。——德鲁克
什么是见解，就是“尚待证实的假设”。若见解不能获得证实，则无价值可言。要确定什么才是事实，必先确定事实的“适用性”原则，尤其是有关“衡量”的准则。
为什么要从见解入手，就像科学家在做科学实验之前，首先要有一个假设（对事物的基本判断），有了基本的假设，然后开始求证，要不证明他是错误的，或是正确的，第三情况是尚未证实的假设。这种假设无论是正确的、还是错误的，都是有实际意义的，至少指导了科学家下一步的行动方向，所以管理者要从对事物的基本见解入手，确定事实求证的方向。
决策流程二、确定什么是最重要的管理者明白什么是最重要的，才能牢牢抓住决策的要点，辨识是原则性的问题（坚守原则），还是策略性的问题（灵活善变），根据不同的问题类型，在坚持与妥协之间进行取舍与平衡。
很多时候管理者只所以迟疑，就是因为拿不准，而针对于策略性决策，管理者必须清楚，很多时候的判断，通常不是“是”与“非”之间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。换言之，绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择，这就是管理多样性的具体表现。
闫明老师是中国著名领导力、管理专家
决策流程三、确定适宜决策的衡量标准领导决策最难部分的就是衡量决策对错的标准。所谓策略就是在妥协和坚持之间选择一个最佳利益的平衡点，有些决策可以坚持公平性原则进行决策，比如足球比赛用抛硬币的方式决定哪一方先开球等，有些则需要用一定妥协性原则进行决策，比如：假如有两件事情都很重要，你却只有一个小时的时间，而一个小时只能做一件事情，这时你就必须有所取舍。
究竟用什么样的策略，要看具体的事情而定，妥协性决策的两种性质，即“半块面包总比没有面包来得好”和“与其要回半个死孩子，还不如将孩子送给对为好”。管理者如果搞不清楚决策的边界条件是什么，他就很难分清什么是必要的妥协，什么是无谓的妥协，结果到最好做出错误的，不必要的妥协。
这是决策过程中的一个难点，管理者既要考虑到决策执行方案的边界条件（即适合原则），又要考虑确适宜决策的衡量标准，有效的管理者通常会用多种衡量的标准。如：其一、衡量投资资金需要多久才能收回；其二、衡量投资的获利能力；其三、衡量投资收益的“现值”等等多种衡量维度。
因为，管理和科学最大的区别：就在于科学对假设的事实求证准则呈现出“唯一性”（只有三种答案：正确的、错误的、尚待证实），而管理对假设的事实求证准则呈现出“多样性”，如：你很难说哪一种管理方式就是绝对正确的，或另一种管理方式就是错误的，它会有很多种答案，而且一种衡量方式都只能呈现出管理的单一维度，而不是全部，所以管理不像科学那样泾渭分明（对与错）。
有效的决策，应以相互冲突的意见为基础，从不同的观点中与不同的判断中选择。所以，除非有不同见解，否则就不可能有决策，这是决策的第一条原则。如果管理者的提议没有任何反对的声音，有两种可能：其一、大家不敢说出自己内心真实想法，害怕挨批评；其二、知道提了也没用，所以就没有提的必要。不同的声音和建议可以使决策者看到事情的另一面，但不应该把统一的声音作为决策的依据和前提。同时，也不能先有结论，而后在去搜集“事实”支持结论。为此，正确而有效的决策，必须要从正反不同的意见中才能得到。
领导人正确决策的必然条件：一、要充分考虑到决策背后的风险；二、听到多方不同的声音和建议；三、决策信息收集和分析；四、决断力，即下决心与独立思考判断的能力。（本文闫明老师原创，勿侵权）
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