本
文
摘
要
凡事，预则立，不预则废。现值七月上旬，今年进程已然过半。企业一般都要召开年中会议，总结上半年绩效，部署下半年工作。要把年中会议开好，并非一件容易之事。对于刚刚接办会务的新手或者新近升职的管理人员，办好年中会议均存挑战。
我观察到年中会议失利的六种情形（“六不”），乃简析如下。
第一，言语不合。一位获得了名校博士学位的学霸丽人被安排在年中会议上宣讲企业战略规划修订内容。她踌躇满志，很想在会议上一展风采，在宣讲中频繁使用了IRR、DPI、ESG和DEI等专业术语，加上语速又快，难倒了一批参会的中高层管理人员。她讲了不到十分钟，一位年过五旬的高级副总裁就不耐烦地打断了她，让她“改说人话”。她的教训就是自说自话，将自己置于被动地位。
第二，立场不同。一家民营企业近年来发展很快，原有的高管薪酬体系显得很初级，赶不上形势变化。董事长要求新到任的具有国际公司经历的人力资源总监出具一份新的方案在年中会议上讨论。她秉承董事长控制高管薪酬总额的旨意，套用国际公司上限封顶的薪酬包，大幅提升了浮动薪酬的比例。她在年中会议上讲完方案之后，人多势众的高管们全部高声 *** ，坚决不予同意，甚至以辞职相威胁。董事长无奈宣布暂缓讨论，她作为新人被 *** 地上了一课。
第三，任免不妥。一位很资深的高级副总裁被集团董事长赋予了一个重要项目公司董事长的名誉职位。他未到过现场，也不参与具体管理，但很享受“董事长”的虚名。该项目接近启动时机，需要尽快改任实际干事的董事长，他这种状态难以持续，集团董事长十分为难。公司分管人力资源的副总裁挺身而出，直接在年中会议上宣布了任免事项。该高级副总裁极为震惊与愤怒，从会场上拂袖而去。人力资源副总裁先在大会上自我批评，会后又向他负荆请罪，好不容易为他挽回了面子。倘若他们会前进行了坦诚沟通，就不会出现这种被动局面。
第四，奖励不公。企业一位科技领军人物带领团队完成了一项取得了技术突破和效益飙升的大项目，企业董事长在年中会议上突然宣布奖给他一部价值50万元的轿车，而他本人也欣然笑纳。一石激起千层浪：团队成员和其他部门的同事们愤愤不平，年中会后懈怠纷呈，有些自认劳苦功高的有才人士很快愤然离职，他们以这种消极反应对抗不公奖励。企业董事长好心办了坏事，教训匪浅。
第五，调度不均。一家全国性智力营销机构的一个重要城市公司在上半年拼着老命完成了总部交给的挑战性业绩指标。在总部年中会议上，该城市公司又被临时增加了上千万元的下半年任务，该市总经理坚拒不受，力陈理由：总部服务项目过于初级，而该市客户大都为行业头部企业，对标的是国际上的优秀企业，下半年很难再买单。总部领导也很无奈，因为其他城市再无潜力可挖。双方经过激烈的讨价还价，最后还是勉强增加了数百万元。
第六，信息不全。一家上市公司上半年业绩耀眼，公司董事长和董事会秘书在年中会议上预判下半年市场将要下行，就与参会的中高层同事达成了少报上半年业绩的共识，以便预留部分业绩填补下半年的业绩缺口。年中会议过后约两周，该公司发布了半年度报告并召开了财经媒体记者会。有位细心的记者将该公司在各个主要市场的业绩加总后当场质疑其半年报缩水，亮出了他亲自匡算的证据。公司董事会秘书被问得面红耳赤，只好以双方计算方法差异而勉强搪塞过去。
那么，如何避蹈上述种种深坑呢？我有四条建议（“4C”原则）：
关注要点care。比如针对向女博士发飙的高级副总裁之类的狠角色，需要事前摸清他们关注的要点，以便有的放矢准备会议材料。
沟通到位communication。对于薪酬新政，核心高管们最希望上不封顶，旨在努力获取丰厚奖金。公司董事长和人资总监应该结合司情和行业惯例，在会前与他们充分沟通，做出合理合情的新方案。
控制异常control。奖励轿车的那位董事长和领受轿车奖品的那位领军人物都没有料到员工们会有那么大的对抗情绪。在他俩眼中，50万元只是一个数目字，但对其他员工而言就可能是数年的工资。会前应该尽量预判异常情况，以免会上和会后措手不及。
地点便利convenience。这个便利不是指位置便利，而是指便利开会。我数次于公司总部所在的闹市区开会，大部分异地城市公司的老总们（我本人分别有三次离开深圳而前往外地城市任职）自春节后已有数月没有见到家人和朋友们，逮住机会就去会见他们。有些人前一天晚上喝得很嗨，第二天开会就昏昏沉沉的。我建议的做法是选择一处远离市区的幽静之地专心开会，会后再给异地城市公司的老总略放一两天假，公私兼顾，皆大欢喜。
