本
文
摘
要
互联网时代，人才，是企业的核心财产，而管理这些人才，如何组织人才，最重要的核心要素是“人岗匹配”。
part.1
人岗匹配
1，第一步，了解你的岗位
所谓知己知彼百战百胜，说人岗匹配，我们首先要知道，你的岗位任职资格和条件是什么，不然就会演变成“因人设岗”的尴尬境地，失去意义。
那么如何充分了解一个岗位呢？HR常用的手段是工作分析。通过对该工作内容进行收集和分析，从而得出结果，即岗位说明书，它是展开一项具体工作的基石，是人力资源工作的根本，它涵盖了岗位的人员任职要求（教育学历、专业技能、经验资历等等），再进一步可进行岗位价值分析，再就是根据岗位要求，制定人员的培养计划。
工作分析包括对岗位名称、工作内容、权责利、汇报对象、协同人员、所处劳作环境以及对员工的任职资格进行分析，那么具体如何开展呢？
主要分为前期准备、设计、宣讲、行动展开、调查分析、结果输出等六大要点。
1.前期准备，利用现有数据库，整理好部门组织架构及部门职责，业务模式等内容。
2.设计，主要进行方案设计，工作分析的目的，背景，对象，如何分析，利用的方法工具，涉及人员和开展实施时间，措施细则。
3.宣讲，与事业部负责人沟通，进行宣讲工作，让大家积极配合。
4.行动展开，按照工作的逻辑性和时间线，梳理行动路线开展工作。
5.调查分析，深入部门进行调查研究，常用的方法有：观察法、工作日志法、记录法、访谈分析法、问卷法
6.结果输出，对获得的信息进行总结分析，最终输出岗位说明书。
2、第二步，了解你的人
知道了岗位说明书以及工作岗位的要求，那么怎么去了解人呢？任职资格是比较有效的手段。
首先需要提取出该岗位的核心的要素，结合公司的企业价值观，从任职前置条件、专业技能、综合素质等多维度的特征进行描绘出来，将表现一般到表现优秀的员工特征区分出来，形成大致的理论框架，接着约访管理层、或者某一职群的分管领导/内外部专家，参考同行业该岗位类的标准，对任职资格标准进行修订优化，细化标准，形成科学表单，具有操作性、可评估性，逐步建立起完善的任职资格标准。
在任职资格标准基础上，开发评价题库和工具，利用评价手段，如心理测量（素质测验、管理人员测试、性格测试等）、面谈手段（结构化面谈、半结构化面谈和非结构化面谈）、情境模拟（沙盘模拟、案例探讨、无领导小组等）的方式进行人才评价，在维度上进行测量评估，得到员工的长短处、任职资格标准的级别比较低的，则鼓励培训及自我驱动，引导员工往高级别的水平发展，这样牵引着员工自我能力的发展，逐步推动企业的发展。
3、第三步，人岗匹配
在充分了解员工的才能之后，要学会把他们安排在合适的工作岗位上，发挥他们的最大作用，在最适合的时机把最适合的工作分配给最适合的人，才最大限度发挥他们的才能。管理者应当理性用人，剔除海外高校、清北复交、211、985之类的光环干扰，要真正看清人的本质，筛选出能够带领企业从胜利走向胜利的核心人才，就是要做好人才评价、人岗匹配、知人善任。
知人，就是知道这人的能力素质怎么样；善任，是承担得起岗位以及背后的职责。当对岗位了解充分，知道应当匹配怎样的人才画像，那么人才匹配进去了，事情也自然水到渠成。
