学习地图该怎么建立，具体实操步骤是怎样的？

我们公司是一家火锅公司，目前有5家连锁店，我是培训方面的新人。在我来之前，公司的培训岗位一直没有独立出来，很多培训都是临时性的，非常零散，培训考核也比较少。现在老板新增这样一个岗位，就是想要整合公司的培训资源，让培训产生价值，服务于公司的整体发展。

老板说，培训以后统一由我负责，要让我建立企业学习地图。由于以前没做过学习地图，所以最近在网上查了一些资料，可是只有理论概念，没有具体实操步骤，额滴神呀，咋办呀。

　　请教各位牛人，学习地图该怎么建立，具体实操步骤是怎样的？

从功能导向来理解学习地图

一、问题

1、火锅公司，5家连锁店。

2、之前培训较零散，培训考核较少。

3、老板新增培训岗位，整合公司培训资源，提高培训价值，首先要建立企业学习地图。

二、分析&建议

1、学习地图的概念及理解

什么是地图？

百度上的解释就不转了，过于理论化和拗口。实际当中我们都明白，地图就是让我们知道我们的目的地在哪里、应该怎么走、中间有多少距离、中间要过多少个收费站等信息的一份工具。

什么是学习地图？

学习地图是指基于岗位任务和业务问题而设计的学习规划。目前，专业力的学习地图比较普遍，最全面和成熟的方法论是学习路径图。

通俗一点来理解，学习地图就是让我们知道我们通过学习所要达到的终点在哪里、达到终点需要学习哪些课程、中间如何一步步迈进以及有多少学习课程要学等等信息的一个工具。就好比我们现在驾车出门，输入起点终点，然后导航返回一个路径结果，你按着这个开车，那么同样的，我们有了学习地图，我们针对员工的培训，只要按着学习地图的导航铺开就可以了。

归根到底，学习地图是一个规划工具，用于规划你的公司的员工如何学习成长的路径。

谁家用学习地图用得好？GE公司。我们来一段振奋人心的文字：

GE应用学习地图结合行动学习的30/30模式取得了巨大的成功，公司每一个关键岗位通过30天的学习路径再设计流程，能使所有关键岗位人才的培养周期缩短30%，解决了公司最关切的人才瓶颈问题，其价值也能量化：某关键岗位通过学习地图达到胜任标准的人数X（胜任人员平均绩效－未待胜任标准人员平均绩效）X通过学习地图缩短的培养周期。这就是培训部门为公司所赚的钱。

通过行动学习和学习地图，培训部门从花钱到赚钱，所以GE的CEO杰克韦尔奇认为企业人力资源总监的地位至少要与财务总监同等重要！

2、结合职业生涯发展和职业发展通道谈谈学习地图

（1）工具是死的，而匠人的心是活的

既然是工具，那么我们着重研究的就是怎么用。

有人觉得别人用得好的东西照搬就行，那是错误的。别人拿锯子锯大木桩做书桌，而你只有跟竹条，拿再好的锯子你也做不出大物件来。

那有人觉得别人的东西太高大上，我们用不上，那也未必。同样一支笔，有的人能写一手漂亮的毛笔字，有的人也能用来画一幅漂亮的话，再不行，我拿来跟小孩子涂鸦涂鸦，也是一种用法。

所以，关键就是要想清楚自己情况怎么样，然后要怎么样用、用到什么程度，这样就不会没有头绪了。

（2）学习地图的制定思路——结合职业生涯发展和职业发展通道

那么，这个工具如何运用到自己的企业？思路怎么定？

其实我觉得这个学习地图本质上与员工的职业生涯发展和企业的职业发展通道其实是有相似之处的。

A. 员工将来发展成什么样，怎么发展，我们需要给员工制定职业生涯发展规划；

B. 伟大的企业是创造平台，让员工有一个发展的舞台，因此，我们要给员工的职业发展设立通道。

C. 在职业生涯发展计划和职业发展通道的框架下，员工在什么样的位置，需要学习什么课程才能往更高级别发展，是不是就是一种学习地图？

由此，我们应该很清楚制定学习地图的思路了，而且，我们更加清楚要制定学习地图，我得先从哪个方面着手。（具体见下一节，制定流程）

（3）学习地图的制定流程

A. 岗位族梳理：将公司现有的岗位进行梳理，把他们变成职业通道设计或者类似于职业通道的架构。中间可以考虑加入一条轴——时间轴。

B. 能力素质模型设计：确定各个岗位族的胜任要求，可以参照网上对职位的定位，结合目前岗位的在任者能力及评价结果。

C. 岗位和能力进行匹配：在单个岗位上，从较差到普通到优秀，需要有哪些学习和提升空间。低岗位晋升到高岗位或者平级之间岗位互转时，需要增加和考核的必备能力，中间需要学习什么样的知识掌握什么样的技能。

D. 基于能力的学习资源库建设：将上述所要学习的知识和需要掌握的技能培训归类，形成对应的课程体系。

E. 绘制学习地图：把上面的课程体系串联起来，学习地图就编制完了。

3、企业在实际操作中的注意事项

（1）认清困难，正确对待

其实通过上面的思路整理，我们不难发现，其实要做好学习地图，前期的工作很关键。为什么我们看别人做得很顺手，自己操作起来就这么费劲。不是我们能力差，而是我们在执行的时候常常以偏概全，缺少铺垫。

然而，遗憾的是，在老板给你布置任务的时候，你是不适合说这句话的，只会给上面造成一种推诿的不良印象。

我们总不能因为一点挫折就放弃，正如我一直坚持的一句话：办法总比困难多。既然我们的基础条件没那么多，那么我们可以在这有限的基础上搭建起对应的体系，那才是有本事的体现，话说螺狮壳里还能做道场呢。

（2）由简而入，将思路落地

言归正传，案例中的HR既然领到了编制学习地图的任务，那么我们肯定要去执行，只是一开始要辛苦一点，并且要尽量结合企业实际情况。

第一步：梳理岗位，目前公司有些什么岗位，什么岗位可以发展成什么岗位或平级间哪几个岗位可以转换，理清上下关联和平行关联，于是就形成了一份简单的职业发展通道。按照火锅店的情况，可以理一理，是否有服务员、收银员、清洗人员，支持性的是否有内勤、会计等，高一点的是否有领班、主管，再高一点有店长、经理等等。

第二步：建立胜任力模型。可以从公司的岗位说明书开始，如果单位底子差没有岗位说明书，那么可以现做一个。譬如，观察某几个关键岗位，从业人员的优缺点，通时，找上级（或老板）访谈一下他对这个岗位的看法和要求，甚至对当前在职的人员的简单评价。整理下来，一份简单的胜任力模型就形成了（胜任力模型制定是一门需要花时间学习的课程，但时间有限的情况下，我们只能简化应用）。譬如，服务员什么样的要求、领班什么样的要求、内勤什么样的要求，这些要求中有哪些是可以通过培训获得的……

第三步：分析能力差异，寻找补差的课程。这些课程最好进行分类，并且锁定好授课讲师。一般而言，技术提升需要专业知识培训，往往企业内部讲师比较胜任；通用技能可以由外部机构实施或者由企业HR自学后内部转授；领导力类的培训建议由外部机构专业讲师落实。必要时制定相应的培训预算。按案例来说，我们可以弄清楚，好的服务员什么要求，当前服务员的哪些能力需要加强？服务员升到领班，需要哪些能力得以提升，其中哪些是对应的什么课程可以补足的？如果服务员想要转内勤，需要掌握哪些技能，需要参加什么课程并且通过以后才可以？……

第四步：将补差课程参照第一步中的岗位关系进行排布，加上对应的考核要求，画出学习地图。

第五步：修改完善。找各个关键岗位的负责人，核实这些学习课程的需求如何、能够承受的成本几何、能够腾出的时间有多少、如何帮忙检验考核等等。

（3）以实施为导向，勿将自己作入死地

有很多管理者，在做方案的时候常常越做越HIGH，把方案越做越高大上，理想得不能再理想，恨不得把你漂亮死、佩服死，世界500强企业也不过而而，甚至弄完这个直接能上市跟500强企业干架了。

老板呢，也听得心潮澎湃。好！就按这个，去做吧。

而结果呢？要这个这个没有，要那个那个不配合你，然后到老板那里说这个不是那个不是，最后老板静下来一想，得，到最后全是我的不是，老板是不是让你来做算了？于是这个做方案者的结局可想而知。

现在很多的理论，其实本质上还是先实践后归纳，为了增加吸引眼球的效果，于是各种名字很高大上的理论就应运而生。

我一直坚持做什么都要接地气，必要时将理论打碎重组，在制定这个学习地图的时候，我们要反复地思考将来怎么落实、落实时可能会产生什么样的问题、这些问题怎么解决、费用够不够、学员积极性如何、时间怎么安排等等。当其中某个环节实施起来明显有困难的时候，我们可以考虑舍弃或者进一步简化。

切记切记，你所说的这些，不是你说完了就是锁在柜子里的，而是要你去做的。

三、总结

1、学习地图，也是一种地图，符合地图的特点：输入起点、输入终点，显示出目的地怎么到达、中间多少距离、需要过几个收费站……

2、学习地图是怎样一种思路？我们可以结合员工的职业生涯发展规划和企业的职业发展通道来考虑。

3、岗位梳理、能力模型、课程体系、讲师资源，逐一整理和串联，化成图。

4、认清困难、正确对待，由简而入、务求落地，以实施为导向，只有一步步都落到实处了，那么推行起来阻力就越小。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

（作者：乔永平）