本
文
摘
要
一、中小银行发展及风险管理
（一）现状
我国银行业金融机构超过4500家，从数量看中小型银行占据大多数，且分布区域广泛、差异大，在经济金融活动中发挥着独特且重要的作用，是我国银行体系中不可或缺的一部分。近年来，随着经济金融环境变化，中小银行面临更多的挑战，包括利率市场化下盈利模式比较单一、风险控制能力不强、公司治理及内部控制措施不够完善、行业竞争地位不平等、金融科技能力欠缺等等。当前，净息差很窄、历史包袱很重，不少中小银行压力比较大，个别甚至 “命悬一线”。同时，“十四五”时期，中央提出立足新发展阶段，贯彻新发展理念，构建新发展格局，推动高质量发展，中小银行面临转型升级关键期。
（二）风险管理痛点
我国中小银行很大部分都是从城市信用合作社、农村信用合作社转换而来，普遍存在分支机构少、经营结构单一、风险管理起步较晚的痛点，具体表现为：
1. 风险管理理念方面
一方面，我国中小银行由于很大部分是从城市信用合作社、农村信用合作社等转化而来，风险文化理念有待于进一步提升，全面风险管理的意识还有待于进一步加强。另一方面，由于中小银行风险管理起步较晚，风险管理对业务发展的约束和引导作用尚未有效发挥作用，使得中小银行的风险管理工作相较于业务发展处于落后状态。
2. 风控机制方面
一直以来，在规模为主的因素驱动下，中小行风险管理相对弱势，在内部决策上普遍存在不均衡的现象。
3. 风控手段方面
随着利率市场化等的深入推进，风险管理对金融科技、计量定价等方面的依赖逐渐增强，而中小行普遍不具备规模和区位优势，在人才招聘等方面天然存在劣势，导致适应现代商业银行风险管理需求的各项能力差距不断拉大。此外，中小银行普遍存在历史数据积累不足，内外部数据都相当缺乏，难以为风险管理模型和技术提供数据支持。
4. 决策独立性受到一定制约
从中小行发展的历史来看，股权结构及股东类型多样，同时，各级地方 *** 也具有重大影响力，个别主体甚至受到股东乱作为的直接不利影响。
如何在深刻变化的经济、金融、监管环境中，让中小行的发展更加具有生命力，为中国经济的发展做出更大的贡献，过去29年泰隆银行在深耕小微企业、完善风险防范与控制方面，提出了自己的解决方案。
二、泰隆银行发展历程
成立至今，泰隆银行共经历了三个阶段：
第一阶段是1993-2006年，主要解决生存问题。成立初期，泰隆银行无品牌、无规模，基础很薄弱；又赶上全国城市信用社清理整顿。我们坚持差异化的小微定位和合规经营，初步站稳脚跟，从城市信用社改制为城商行。
第二阶段是2007-2017年，主要解决跨区域发展问题。在复杂困难的大环境下，我们专注小微、践行普惠，从台州走向长三角，在跨区域发展中复制定位、模式和文化，取得了一定的成绩。
从2018年开始，泰隆银行发展进入第三阶段。在经济高质量发展、金融业回归服务实体经济的大背景下，提出要把“好银行”作为第一目标，把“成就员工、成就客户”作为第一追求，把“内涵式、高质量”作为第一品质，眼睛向内做好自己的事情。
三、泰隆银行风险管理典型实践
泰隆截止2021年末，泰隆银行不良贷款率0.94%，拨备覆盖率288.04%；泰隆村行平均不良贷款率0.62%，拨备覆盖率448%。主要得益于泰隆银行对战略定位的坚持、风控理念的有效落地、小微金融服务标准的提炼及数字化风控的推进：
（一）保持战略定位与主动求变并举
经济发展存在周期性，在每个转型期，都有很多企业被淘汰出局，根本原因是战略摇摆、基础不牢。只有保持战略定力，始终走在大道上，才能穿越经济周期。泰隆银行29年的路程，经历了经济金融的大局、银行业的变局、小微普惠金融的新局，对照高质量发展要求，始终坚持服务小微、服务实体经济，并准确识变、科学应变、主动求变。
（二）文化是最廉价的风控
泰隆始终认为，文化是最廉价、最高效的风控。王钧董事长经常说，小微金融70%-80%的风险，都是由于道德风险，以及道德风险引发的操作风险造成的。所以管住员工道德风险，也就控制了最重要的风险源头。
一是聚焦“三线”，深化行风行纪建设。持续强化“三线”管控，加强对重大违规、道德风险原因的深入总结剖析，适时开展违规案例警示教育，以身边案例育身边人。
二是持续推进合规教育，通过建立合规文化，让合规变成每位员工的共识与信仰，逐步实现不愿意违规、也不敢违规，最终在行为上处处合规。
三是常态化修复的合规建设。把合规工作摆在突出位置，加强制度建设，构建系统完备、科学规范、运行有效的制度体系，确保各项制度有效执行，最大化创造合规价值。比如常态化自查，对自查、检查、抽查发现问题的，实行差异化的违规处罚标准。
（三）风险控制与地方经济发展
根据泰隆28年来在小微金融领域的探索和实践，围绕小微企业基本特征、小微金融主要痛点及服务模式，结合地方经济发展环境，总结提炼一套可学、可教、可做、可复制的泰隆的小微金融风控标准。例如：
1. 坚守核心作业模式——社区化经营
即以银行物理网点为中心，在一定服务半径的范围内，按照机构、社区、人员的“三匹配”要求，以机构人均产效为核心，对辖内区域进行统一规划，划分综合社区和子社区，进行网格化管理，提供“定点、定人、定时”服务，通过标准化流程、系统性切入、针对性营销、相对批量化作业，不断提高客户覆盖率和金融服务覆盖面。
小微信贷“额小、户多、面广”，通过社区化经营，能够有效解决信息不对称、降低服务成本、做大客户量、提高人均管户规模，实现商业可持续目标。
2. 独创性小微企业信贷技术——三品三表
即人品、产品、物品，水表、电表、海关报表。通过三品三表匹配小微企业相关的信用评估，解决小微企业的财务信息不够透明和标准、财务报表的规范性和准确性不强、企业主的人品、能力、性格等社会化软信息对企业经营和发展影响过大等不对称的信息问题。
3. 科学、合理的授信管理体系
根据市场定位，开展市场调研和客群特征分析，依据市场环境、行业现状、客户经营、融资需求等，制定差异化准入、授信审查审批、贷后管理等措施标准，更好地管控业务风险，助力业务健康发展。如严把准入关，精准理解市场定位、目标客户和商业模式，严格执行信贷业务准入管理，动态开展自查，防范操作风险和道德风险。
4. 有效制衡兼顾的信贷调查机制
小微企业信息不对称问题尤为突出，在当前我国信用环境下，需要采取线下和线上相结合的方式，并且要以线下为主、线上为辅，才能做出科学的信用风险评级。信贷调查是全面认识客户、进行信用风险评级和信贷决策的前提，是解决信息不对称的手段。泰隆银行有效与制衡兼顾的信贷调查由侧面打听、交叉检验、“眼见为实”、“四眼原则”“面对面、背靠背”等信贷关键动作构成。
5. 服务监督并重的大中台
泰隆银行的大中台即信贷工厂集中作业中心，承担初审、录入、信息审核、抗辩审核、合同审核、业务审查、小额业务审批和风险排查等职责，有效地落实了操作风险、道德风险的管理要求。集中作业中心运行至今，共发现合同冒签、空白合同等操作风险、道德风险事件千余次，减少损失数千万元。
6. 分层分类的追责问责
责任意识是小微金融的基石，资产出问题，很大程度上是人有问题。如果信贷人员没有责任意识，道德风险和操作风险就很难防范。泰隆银行按照“谁发放、谁负责、谁收回”的原则，开展不良资产责任认定，对贷款发放全流程进行审视，查找问题、剖析原因、明确责任，根据业务风险原因和履职尽责情况，进行差异化追责问责，强化责任意识，做到权责利相统一。
7. 独立全面的内部审计
内部审计是内部控制的重要组成部分，是一种独立、客观的监督、评价和咨询活动。审计工作独立于经营、风险管理和内控合规，直接对董事会负责，并对上述职能履行的有效性实施评价；审计范围从传统业务审计，延伸至职能履职、系统建设、村镇银行管理等方面，形成“大审计”格局。审计作为最后一道防线，具备“支持、制衡、震慑、保障、修复”等作用，是确保小微金融长期可持续的重要保障。
（四）数字化风控保驾护航
由于传统模式下客户信息不够完善、全面，资产质量管控难度大，小微金融的信用风险相对较高，难以同时兼顾发展速度和资产质量。在无法解决上述难题的同时，银行又面临着客户日益快捷的信贷服务需要的要求，在这种情况下，传统的作业模式已经难以为继。随势而动，利用金融科技技术，建立数字化风控体系成为了不二选择。
1. 前中后台分离作业
泰隆银行于2016年上线信贷工厂集中作业中心，建立前中后台分离的作业模式。前台客户经理主要职责侧重于现场营销、调查和信息采集；而中台由经过专业培训的远程作业人员担任，主要负责信息初审、录入、审核等中后台的审查审核工作。中台采用统一的客户准入标准、录入标准、审核标准、服务标准，加强了对操作风险和员工道德风险的管控，实践证明新模式的信用风险控制效果明显优于传统作业模式。
2. 关键环节由人控升级机控
在信息采集录入环节，采用诸如OCR识别技术、电子合同CA认证、活体人脸识别、签字识别和语音识别技术等科技手段。在贷前阶段通过预评估准入、“三查询”及第三方数据的控制，在贷中阶段通过系统校验、中台审核、时间印戳、申请评级、风险探测、现场定位、双人调查、合同签订等控制，在贷后阶段通过中台监控、数据分析、非现场检查、预警监测、精准贷后等控制，将原本传统作业模式下的“四眼原则”、实地调查、空白合同管理、经营项目核实等过往常见的管理盲区纳入监控和管理。
3. 客户分层分类及数字化
泰隆银行接入诸多外部数据平台，如征信、法院、工商、海关、税务等政务数据，建立客户画像，驱动客户分层分群。目前已建立多套风险等级策略，采用5+1模式（低风险--高风险+黑名单）对客户进行风险分层。据统计，高风险客户违约率为低风险客户的44倍，通过将客户信用风险的计量结果形成外部数据统一视图，支持信贷人员授信决策。
4. 引智、引数，大数据反欺诈
以大数据为基础，构建了全行一站式反欺诈系统。通过引进设备指纹、生物探针、知识图谱等反欺诈技术，建设规则库、名单库、指标库、案件库，开发了完整的反欺诈规则、信贷规则及反欺诈模型，对信贷业务全生命周期进行管理，为信贷业务健康、可持续发展提供有力保障。
5. 模式模型化
引入工商、司法、黑名单、税务等外部数据以及省银保监共享数据，并通过对第三方数据和内部自有数据的整合和提炼，利用大数据实时、精准等特性，在贷前、贷中、贷后对客户进行全方面的快速评估和实时监控。
贷前：严把客户准入关，运用大数据建立预评估准入规则，解决客户准入问题。泰隆银行已经有针对性地建立客户预评估准入规则，有效地解决了客户准入难、标准不一等问题。据统计，在预评估非直接通过的业务中，抗辩通过的业务出险率为全量业务的2.11倍，表明预评估对高风险客户有着较为明显的拦截作用。
贷中：通过风险模型对客户进行分层和排序，实现客户差异化管理。风险模型主要针对线上业务的申请、行为进行风险或额度测算，实现了操作线上化全流程改造，包括续贷管理、网申渠道、预评估改造、审批策略、线上签约等。目前已经建立小微客户评分模型和额度测算模型。通过模型建立，加快了审批流程，同时将风险偏好相对准确地反映在了审批环节。
贷后：通过内、外部数据的动态化监测，借助分析工具和挖掘技术对数据进行解读，及时发现风险隐患，实现从“全面撒网”到“重点捕捞”的转变。2021年度，泰隆银行通过推动疑似高风险客户，成功对85%的高风险客户进行风险退出，逐步实现风险隐患“早发现、早防范、早控制”。
来源：2021年度（第十七届）中国金融风险经理年度总论坛：NO.32 中小银行发展、地方金融与风险管理
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专家介绍：
吴黎曦，现任浙江泰隆商业银行总行风险管理部副总经理，从事风险管理工作逾十年，工作经历包括股份制行、基金、券商，工作内容涵盖市场风险、信用风险、操作风险等主要风险管理领域，2018年加入浙江泰隆商业银行。
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